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第1章 互联网时代跨界是一种趋势（第4页）

2012年8月，周杰伦与篮球明星科比展开了一场跨界PK，许多明星前来助阵，篮球与音乐的碰撞，给“粉丝”们带来超视距的精神盛宴。

细心的人会发现，那种靠发行一首新歌就掀起一阵风潮的时代已经一去不复返了。媒介爆炸的年代，受众的审美被过度分化，歌手们不得不另外想招。

这一点与企业界面临的问题如出一辙，如何延长自己的产品或者品牌受欢迎的时间是个大问题。“主角”们把跨界当成了助力市场的新起点，换句话说，他们已经迫不及待地渴望跨界，因而当“后来者”们还在依靠传统手段拼得你死我活的时候，前者已经对跨界营销轻车熟路了。

周杰伦和科比是两个在各自领域里的巅峰人物，因为共同的“标的”——篮球而相遇有其必然性。两人在中国均拥有大量的“粉丝”，二人的群体基础也相当牢固。聪明的商家把他俩结合在一起，也可谓用心良苦。当平面化的表演不足以吸引大家的眼球时，富有立体感的跨界演出无疑拥有更强有力的看点，品牌推广自然也叫好一片。由于两个领袖人物联袂登场，携大量明星一同“混搭”，引爆了媒体，从而成为活动的大赢家。

明星和商品品牌一样，必须经常出现在受众的视线里，否则就容易造成人气“下沉”。不是人们健忘，而是看点太多。因此，如果明星不能适时而恰当地‘‘秀”出自己，就有可能在自己的“粉丝”中“下课”，而商家如果找不到合适的机会“显摆”自己，那就只能等着出局。

在上一次的“比拼”中，周杰伦与科比就已经掀起了一股篮球与音乐的热潮。观众们都过足了眼瘾，由于市场反应良好，双方“必须”意犹未尽，所以，之后两人再度约战，进行跨界“切磋”。

像马云玩太极一样，周杰伦玩篮球也积累了一定的市场基础，电影《大灌篮》就是其个性爱好的展示，跨界营销有好底子就容易成功。通过这个活动，林俊杰、张靓颖等明星除了献唱自己最经典的歌曲外，还纷纷整合自己的音乐风格，积极融入到主题活动中，集体把跨界推上了高潮。

我们不妨把这种做法称为“精神跨界”，彼此互相“奉献”出自己受欢迎的元素，从而诞生出新的聚合力量与价值。在追求曝光率的同时，也完成各自“粉丝”的交融与共享。这为人们重新认识原来的精神文化商品提供了一个机会，大家或许就会因此从音乐的角度审视篮球，用篮球的语言解读音乐，而主办品牌商则借助他们二者的合力完成对品牌特性的演绎。

作为商人，如果思维够敏捷，就一定会意识到，单独作战的风险越来越大。

我们关注领袖人物的动态就是要不断提醒自己，尽量早地开发尚在休眠状态的“上帝禁区”，自我觉醒之后及时地寻求非业内的合作伙伴，借助聚合作用来提升自己的商业价值。

十几年之前，有谁会想到这个小眼睛、单眼皮的“帅哥”在流行乐坛吃香这么久?谁会想到不成逻辑的语言和吐字不清的“呛调”会吹起这么久的“流行风”?周杰伦的音乐里所传达的文化性格和流行符号，以及所彰显出的内在情绪和外在张力，正中80后和90后自我、个性等审美情趣的“下怀”，成功“俘获”这些年轻人的消费心理。

在自己的主营业务——音乐领域站稳了脚跟之后，周杰伦又不失时机地启动“多元化战略”，即跨界电影导演。他也不是贸然进入新领域，而是通过参演《头文字D》等影片，积累了电影界的人脉资源和行业经验，之后其自导自演的影片《不能说的秘密》就有不错的业绩。他也因此成为从歌手成功转型为导演的极少数人之一，而他每一次跨界的成功都会进一步提升他的品牌价值和受欢迎指数。

不难看出，无论是跨界营销，为主营业务做推广，还是跨界行业，进行实质的多元经营，都需要事先“预热”，这样才不至于突兀而败走“麦城”。

跨界是对操作实力与态度的集中检验，它杜绝一切不符合实际的“浮夸风”。

周杰伦跨界“开花”、节节高，新歌MV还与钢琴家郎朗倾情合作，看来钢琴家也需要借助他这棵“大树”进行强强合作。

早期周杰伦与宋祖英的跨界已成佳话，跨界正成为其艺术生涯保持温度的不二法门。宋祖英说：“周杰伦在华语歌坛有非常高的地位和影响，他的歌十分时尚，很多年轻人喜欢。不仅如此，周杰伦演唱的作品里，特别是歌词中，有非常深厚的中国文化底蕴，这是我十分看重的。我希望我的观众也可以同样喜欢他，影响更多的年轻人和孩子追求和理解中国传统文化。……只要是合适的，观众喜欢的，我就会请来与我合作。”

可见，连宋祖英这样的明星也希望通过跨界来抵御可能的“粉丝分化”。

因此，随着消费者口味的变化，主动营销越来越重要。企业界又何尝不是如此呢?

6．跨界是一个系统的工程

无论是“互联网+”的模式还是异业跨界的模式，系统重组能力都是跨界成功与否的关键所在。

不同于多元化发展，跨界的本质在于组织系统的跨界重组，而非物理意义上领地的拓展或是简单的行业延伸。这就要求企业能够整合内外部资源，打破固化的组织边界和原有的系统结构。就像碳元素一样，可以组成石墨，也可以组成钻石，结构变化的本质是产生了一种全新的物质。

企业如果没有足够强大的系统重组和系统再生的能力，而只是为了跨界而跨界的话，那么盲目进入陌生的领域，将会陷入非常危险的境地。

分析顺丰成功跨界的商业逻辑会发现，“关键能力”是其自身强势的物流基因和强大的执行能力。

对外在商业模式的颠覆仅是跨界的外在表现，真正成功的跨界必然会颠覆组织的内部系统。即使在思维、战略上进行了跨界，如果组织管理各方面没有系统的调整，跨界成功率也不会高。

跨界的过程需要强大的创新动力来推进，只有具备高度协同化、动态化、灵动可变的柔性组织，才能在系统重组的过程中达到“动态调适”的效果，并输出强大的创新动力实现成功的跨界。

从1984年白手起家创立公司，到1991年成功上市，再到2010年成为总资产超过1000亿元的房地产公司，短短二十几年的时间，万科能有如此出奇的业绩，这背后一定离不开中国第一房地产品牌的缔造人和掌门人——王石。

王石被业界描述为“兴趣跨界”的企业家。著名作家加缪说：“伟大的行动通常有一个可笑的开端。”王石的跨界历程也不例外，因为健康原因引发的爬山兴趣，他却把它做成了系统工程。去探寻生命的极致体验，他将之定位为“7+2”计划，即七大洲最高峰和南北两极，这样的壮举，对专业登山者来说都是一项挑战，王石却完成了。

这位不做老板却选择做职业经理人的“异类”，是新中国第一代实业家的完美写照，他把个人价值几乎全部都给了万科。作为国内率先进行股权改革的践行者，王石并没有将大量的股权纳于自己的名下，其本人的股票甚至还不及公司总市值的o．1％。10年之后，他仍然放弃了MBO（管理者收购）的机会，在名和利之间，他是选择前者的极少数，就像他是完成“7+2”计划的极少数一样。

王石“怪异”的举动难免会引起业界的关注，人们自然不会“放过”对他登山的意义的解读。登山的确帮助王石完成了另类人生，他说：“登山既是生命的浓缩，也是生命的延长。登山时非常痛苦，你总想放弃，你以为你上不去了，可成功就在于你能否再坚持一下。这种体验在生活中一般需要十几年时间才能体会到，可通过登山，一个礼拜就能体会到。现在，在谈判时，从心理上我就有一种压倒对方的气势。我想，我能登上去，你行吗?你根本耗不过我。”通过登山，帮他树立了企业家的新高度。

正是在王石的带领和精神感召下，万科也成为了房地产企业中的极少数。有人曾这样拆解“仙”和“俗”这两个字，一个人站在山上看得高、望得远，就富有“仙”见；而一个站在山谷的人则没有那样的眼光，所以就难免落入俗套，这样的理解确实不无道理。功成名就之后的王石就较好地还原了自己，从而避免出现处在巅峰状态的自我迷失，这与他始终保持思想的高度是有一定关联的。

对于企业主而言，跨界的另一个好处是能够让自己维持住清醒的头脑，有时候人难免会“当局者迷”，而要想“旁观者清”，天天待在自己划定的“界”里则很难做到，借用他人的眼光反而更有利于确立对自己的正确认识。

当然，最重要的一点就是人们通常都会透过老板的个人行为来探索他背后公司的运作逻辑。并不是所有规划缜密的营销策略和一流的执行都能造就预期的成效，“有心栽花花不开”，失败反倒成为大多数，一个精心策划、投入数十万在主流媒体上打出的平面广告有时还没一个老客户几句话管用。

什么是“无心插柳”?非功利性、无意的营销反而效果显著，人们似乎更乐于接受这种“无声的恩赐”。

王石的跨界是无意的，他的“7+2”计划也并不是在第一次爬山就设定的。最值得一提的是，这个计划与他的企业并没有直接的关系，他的原始目的也不是为公司做营销，如果真是这样的话，他也不可能如此绝对地享受整个过程。

“文章本天成，妙手偶得之”，如果不想让别人把跨界理解为哗众取宠，那就专注于跨界，在本质上诉求与所跨之界的融合与互通，而不是功利性地追求短期利益。跨界要求的是真诚，就像王石所理解的登山一样：“在登山的过程中回想人生的道路，你要坚持做你认定正确的事情。但是，登山还不完全等同于生活，登山的目标很单纯，不是上，就是下。可生活就不一样了，它有许多的选择，也有很多的诱惑。”