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第一章 管人从树立威信入手（第1页）

威信是指在社会交往中影响与改变他人心理和行为的能力。领导者要想充分发挥自己的领导功能，威信的高低是一个关键的因素。然而，威信既不能向上级要，又不能靠别人吹，必须靠自己去获得。

与下属平等相处会赢得尊重

上司是权力的拥有者，在有些场合，出于工作需要，确实可以强调自己的身份地位，以利于充分发挥权力的职能作用。但是，作为上司，千万不能因为自己拥有一定的权力就觉得处处高人一等，处处以严肃的面孔出现，给人以居高临下的感觉。因为这样的话，你的下属可能就会认为你面目可憎，不愿接近你，你也就难以与下属建立融洽的工作关系。

真正有经验、有修养的上司，都能够平易近人，与下属平等相处。因为只有这样，才能赢得下属的真心拥护和爱戴，才能树立自己的威信。

要做到这一点，首先上司的言行必须平民化，待人随和、亲切。不要耀武扬威、故示尊严，使人觉得高不可攀，仿佛一尊巍巍的塑像，但却不能使别人产生敬畏，这样的上司不可能有融洽的人际关系，他自己的生活也会孤寂而没有生气。

有位税务局的局长在平时进餐馆、逛市场的时候，认识他的业主对他都毕恭毕敬，他对此也习以为常。一次他去医院看病，由于病人较多，他排了一个小时的队才走进医生的诊疗室。医生头也没有抬，指着桌前的一张椅子说：“坐下”，税务局长从未受到这种冷落，觉得非常恼火，便仍然站着提醒医生道：“我是税务局的局长。”医生抬头看了他一会儿，若有所悟地点点头，说到：“噢，那么，请你坐两把椅子。”

这是一个幽默故事，很显然，看病时坐两把椅子并不比坐一把椅子更舒服，或者显得更加高贵。其实，作为上司，在一般的场合中，不必要求那么大的威严。如果把自己看作一个普通人，既不会遭受不必要的心理失落，同时也更能赢得他人的真心拥戴。

领导者要统御下属，除了规章制度的限制之外，就是要紧紧抓住下属的心，让他们尊重你，服你。而要做到这一点，关键是要让下属感到你就在他们的身边，时时刻刻与他们的心在一起。

一些领导者在下属之中口碑很好，其主要原因就是能与下属打成一片，与他们平等相处。日本本田在汽车业中排名第三，在国外市场上是后起之秀，直追丰田。公司前总裁本田宗一郎就是一位与下属平等相处的好领导。他不摆架子，经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人，与下属没有隔阂，大家都礼貌地尊称他为“老爹”。正是总裁的这一作风影响着全公司员工的士气。他有３３４００多名员工，每年创造５２亿多美元的收入。据统计，在世界的摩托车中，四辆就有一辆是本田产的。公司的业绩来自所有员工的努力，但总裁的功劳则是不可磨灭的。

还有，在中国红军长征开始后，一部分红军留在了江南坚持游击战。四面都是敌人，陈毅带领的部队几乎是在夹缝之中生存，一旦遭敌包围，那更是困难重重。《梅岭三章》充分反映了战争条件的艰苦。陈毅作为领导，他没有搞特殊，而是与士兵吃在一起，住在一起，有领导在身边，士兵们当然是感到欣慰，在杀敌之时就更加英勇。经过三年艰苦的游击战，军队的力量得以巩固，国共合作后，这支部队重新编为新四军。

前人的经验说明，要征服自己的下属就应该与他们同呼吸，共命运。

在困难的时刻，领导也跟下属们一起吃苦，这样，上下级关系一下就拉近了，下级感到领导是那么地亲近，而领导则会更深一步体察到下边的难处。其实，在多数下属看来，工资待遇这些都不是最重要的，关键是领导能够关心他们，理解他们。与下属一同吃苦，这便是最好的理解，“此时无声胜有声”。

与下属同苦，还应共甘，切不可“兔死狗烹”，过河拆桥。成功是大家共同努力的结果，有领导的一半也有下属的一半。领导最好与下属共同分享成果，而有的领导偏偏私心太重，在困难的时候对下属真是百般拉拢，但一旦情况变了，领导也变了，他把大部分的利益都纳入自己名下，而留给下属一丁点儿。这样下去，在你重陷困境的时候，下属就不会与你一同渡过难关了。

近几年，由于种种原因许多企业效率不高，负债累累，企业领导倒好，心想：“再苦也不能苦了领导。”企业职工工资都发不起，公司领导还照样买车，弄得职工们怨声载道。这又怎么能够统御好下属，团结好下属呢*9芽“平等相处”不是嘴上说的，而是要靠实际行动去实现的。

作为领导者的你，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个上司平易近人，因此自然也会对你尊重起来。

一些脾气火暴的领导者，缺乏对人的尊重。本来对他人就比较淡漠，一着急，“尊重人”的意识就荡然无存了。当然，尊重也分对象。在皇帝面前，朝臣们竭尽所能讨好取悦的欲望盖过了所有的冲动。当朝臣们想像不到皇帝内心的想法而无法取悦时，就是对皇帝的极大不敬了。凡以十二万分的小心和敬重侍奉皇帝或上司的人，都有强烈的欲望等候着属下以加倍的敬重来讨好他。而他为属下准备的，则是蛮横和霸气。

历史的逻辑同样无情：不尊重别人，也不会得到别人的真正尊重。尊重，是一种互动的情愫，是人与人之间关系的纽带。失去尊重，自绝于人。

谋事不难：

真正有经验、有修养的上司，都能够平易近人，与下属平等相处。因为只有这样，才能赢得下属的真心拥护和爱戴，才能树立自己的威信。

容忍下属的短处

清末名人曾国藩的家族中有个代代相传的故事。说的是曾国藩在京城做官时，有一天收到湖南老家来信，说府上为盖新宅，与一墙之隔的邻居为地界发生争执，甚至闹到要打官司的地步。家人欲求助于曾国藩的权势，解决这件事。曾国藩收到此信后，想起康熙年间大学士张英写的诗。于是便回了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后，豁然开朗。“让他三尺有何妨！”毅然将围墙退后三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居。不仅不再与曾家争执，也秉着“让他三尺有何妨”的宽忍，退让了三尺。于是就有了在当地著名的“六尺胡同”。企业的领导者又何尝不应如此呢？有谦让之德，容人之肚、纳人之量；有大智若愚之风，高处着手，妥善处理，既展现了

领导者的高尚风格，又赢得了他人的尊重，这是一种大智慧的体现。

领导者都希望团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处。但实际上这几乎是不可能的。因为每个人或多或少皆有不足的地方，领导者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。

《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗报告，说凌敬由魏征举荐而为官竟向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲做惩处。

魏征回答说：“臣等每次承蒙陛下垂询，总是会列出被举荐者的长处和他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，借此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏征的意见，没有做处分。

领导者经常很容易犯这样的错误，当听到成员有不适当的言行时，总是立刻就作判断，甚至直接怪罪责骂，不去深入地了解事实真相，做综合性考虑。这样的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至引起人才流失。

成功的领导者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥他人的长处。同时，也应该考虑到若是一个人的短处妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队的组织纪律、正常运作与发展时，领导者就不能视而不见，必须严正的处理。特别是在品德操守方面，人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则大足以败事。因此领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。

不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在期待他犯错，而不是关心他在哪里有好的表现了。用人时若是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。

谋事不难：

领导者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。

处理好与员工的距离

作为领导者，要懂得本部门、本单位的发展单靠自己的力量是难以实现的，要靠你与下属之间的通力合作、紧密团结，才能顺利实现工作目标，完成工作任务。没有这种团结，整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙、不成一体，那么很难想像，还能开展什么实际的工作。

汉高祖刘邦非常善于用人，巧于聚集人才、招贤纳士，与属下精诚团结。四年楚汉战争，君臣一心，共图大业，最终战败了项羽，建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。

水能载舟，亦能覆舟。商纣王昏庸无道，刑罚严厉，残暴成性，终日贪恋酒色，荒于政事，弄得满朝的忠义之臣个个寒心、人人胆惊。最后，商纣王落得众叛亲离、自焚鹿台的结局。这个故事，虽然夹杂一些传说的虚构色彩，但却是取材于史实。从某种角度来看，它深刻说明了如果不能处理好与下属的关系，就会招致意想不到的恶果的道理。

举以上两个例子，无非是想说明处理好与下属关系的重要性。如果你也是领导，是不是也应该有一种危机感呢*9芽“吾日当三省吾身”，仔细反省一下自己的所作所为，想一想自己与下属的关系究竟如何，自己的位子坐得是否还稳当，这是很必要的。

作为一名领导，要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离，使自己的领导职能得以充分发挥，这一点是非常重要的。但是，如果想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法在事实上也是不可能的。如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。退一步说，假如你的每一个下属都与你八拜结交、亲如同生兄弟。你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你亲如兄弟的下属的利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢*9芽