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第四章 要学会恰当处理上下级关系（第8页）

（3）要注意平等沟通。

事实上许多的抱怨是针对小事，或者针对不合理不公平，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。

（4）处理要果断。

一般来说，大部分的抱怨是因为管理混乱造成的，而由于员工个人失职而产生的抱怨只占一小部分。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理抱怨的重要措施；在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性能深入人心。

此外，“让员工把不满说出来”，还能够提升员工的忠诚度。企业的成功，仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，整体人员的忠诚度像一只无形的手，左右着公司业绩。企业通过各种不同形式的沟通方法，如厂长（经理）接待日、厂长（经理）信箱等，采纳员工合理化建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化，让员工从中看到希望，自觉地增强责任感和使命感。

作为一名领导者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，不能了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的领导者。而当发现员工对企业现状有不满的时候，正是进行沟通的黄金时机。优秀的管理者，就要能够从员工的不满中学会管理的“金科玉律”，在抱怨声中完善管理。

如何对待犯过错的下属

古人说：“人非圣贤，孰能无过。”世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的下属的问题。它是衡量一位领导者会不会用人、会不会教育人、会不会团结人、会不会调动人的积极性的重要标志。

在领导工作实践中，一些领导者在下属出现了过失以后，常常出现以下心理：

一是不信任感。对于下属的错误，不论是以前发生的，还是最近出现的，在一些领导者心里，总会对其产生某种程度的不信任感。这种不信任感或者是潜在的，或者是显现的。反映在对这类人的使用上，要么是不敢委以重任，要么是委任以后仍放心不下。

二是失望感。由于领导者希望自己的下属没有过失，或不犯错误，而一旦事实与此相反，势必会产生一定程度的失望感。并且，这种失望不仅表现在对下属的某一具体过错上，甚至会表现在对此人的全面评价上。

三是距离感。人际之间难免存在一定的距离。这在领导者与犯有过错的下属之间尤为明显。就下属而言，常因得不到领导者应有的重视和信任而不愿接近领导；就领导而言，由于下属某些过错而引起的不信任感仍在起作用，也会无形中拉大相互间的距离。

上述心理，虽然有其产生的客观原因，但作为领导者却不应放任其存在，以致影响正常评价和使用曾犯有过错的下属。那么，领导者应怎样正确对待犯了错误的下属呢?

1币对下属所犯错误作具体分析。

处理一个人的错误，必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观原因，即弄清他的动机是什么，原因是什么，以及所犯错误的性质、危害程度、影响大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。例如，有政治立场方面的错误，也有思想作风和工作方面的错误；有性质严重的错误，也有一般性的错误；有“不知不觉”犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶犯的错误，也有屡犯的错误等等。因此，对错误一定要作具体的分析，这样才能对症下药，帮助下属找出犯错误的根源，在今后的实践中加以改正。

2奔岢帧俺颓氨押螅治病救人”的方针。

帮助犯错误的员工，要采取与人为善的态度，不能使用“一棍子打死”的错误方法。同时，要从实际出发，是什么错误就是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。帮助应当充分说理，促使其提高觉悟，改正错误。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他暂时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批评、教育，并给他时间，等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了，决不要无限上纲，借以整人。整一人而寒众人心，当领导者不能做此蠢事。

3倍苑复砦蟮娜艘肯定其价值。

对于一个有缺点或过错的下属来说，如果领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来，并对其优点给予充分肯定，就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因下属的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，则会使其在感情上难以接受领导的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。因为谁也不愿意让人把自己说得一无是处。

4倍苑复砦蟮娜艘尊重和信任。

一个人一旦犯了错误，尤其是那些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和压抑感。如果失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到伤害，并产生孤独感和冷落感，进而造成工作无动力，生活无热情，甚至本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，会沿着错误的道路越走越远。在这种情况下，领导者要特别注意尊重和信任对方，为他创造一个温暖的环境，这就需要比平时更主动、更热情地接近他、关心他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大家主动接近他，对他加以安慰和劝勉。这样做，他就会努力改正错误，以不辜负大家的关心和期望。

5倍苑复砦蟮娜艘帮助引导。

有的人一旦有了失误，出了差错，就会陷入迷途，把自己孤立起来，认为自己一切都完了，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这种情况，需要领导者热心帮助、耐心开导。通过教育引导，使犯错误者懂得这样一个道理：一个人在工作中谁也难免出现这样或那样的错误，犯错误对于增长才干来说是一种“投资”。一个人犯了错误并不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误，缺少改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了这个道理后，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。领导者应懂得，下属一时犯有过错或出现失误是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的意识、百折不挠的毅力、不怕挫折不怕失败的精神。

6倍苑复砦蟮娜艘宽容。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”领导者对犯错误的人，要做到大事清楚，小事糊涂；既要严肃，又要宽容。要按照允许犯错误、更允许改正错误的原则办事，对犯错误的人在不违背原则的前提下采取宽容的态度，常记善事，不念旧恶，把大多数人团结起来一道工作。无数事实证明，能够宽容人的短处和错误的领导人，多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇，并任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下”的霸业。唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的政敌魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”。如果一个人偶有失误，要么遭到领导的严厉斥责，要么撤职查办，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不上如何帮助。但是，宽容不是无原则的迁就，而是在政策允许的范围内，尽量做到宽大为怀。

7倍苑复砦蟮娜艘给予改过机会。

一个人犯了错误，并能痛改前非，领导者就不能抓住“小辫子”不放，而应放手使用。这样做，常常会收到一石三鸟之效：一能使其感受到领导的爱护和信任；二能促使其痛改前非；三能激励其将功补过，积极工作。

松下幸之助的信息主管因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误，对于该信息部经理所犯的这种严重错误，松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。

松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。

于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。

在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。

不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。

当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，它并不能适用于任何人。现实生活中那些有功无过并且觉悟又高的人，当然是做好工作的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。只有做到了这一点，错误对许多人来说才不会只是一种沉重的心理负担，而是成为催人自新、奋进的强大动力。