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第七章 细节致胜的管理智慧（第5页）

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道密尔的成功绝非特例。绝大多数成功者都是先拥有专业技能，然后达成人生成功。

为什么要从专业技能入手呢？相对来说，这是最容易“打胜仗”的地方。打个比方，你想向亲友借钱，或向银行贷款，主要取决于对方的态度。借不到钱，只好把创业计划揣在口袋里，“手里没网看鱼跳”，眼巴巴地让发财机会溜走。你想让人帮你做事，别人不乐意，你也无可奈何。只有学习可以自主。你想提升专业技能，永远不乏学习机会。这也符合老子“图难于其易，为大于其细”的道理。

所以，聪明人想做大事，先“集中优势兵力”解决专业技能这件“小事”。这件“小事”做好了，何愁大事不成？

一位年轻人在快餐店找到一份送“外卖”的工作，每月薪水只有300元，工作却很辛苦，高峰时一天得送600多份快餐。但他任劳任怨，一干就是6年。许多人劝他找一份薪水更高的工作，他只是笑着摇摇头

6年后，这位年轻人创办了一家家政服务公司。他的生意好得出奇，几年时间就成为一位拥资千万的大老板。很多人感到不可思议：一位送外卖的小员工，怎么可能转眼间在竞争激烈的市场中脱颖而出呢？其实一点也不奇怪：除了他，有几个送外卖的员工能一干就是六年？在这六年中，他结识了几千个生意人。这就是他做大事的本钱。

天下的道理，常常就是这样简单得让人难以置信。

杜拉克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细小的问题加以控制才有可能实现。

一些卓有成效的管理者，都是善于处理小问题的人，忽略每一个细小的问题，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细小问题的执行能力。

从小问题上入手成就大事

千里之行，始于足下。

——《第六十四章》

千里的远行，是从脚下第一步开始走出来的。

【评析

千里远行，始于第一步。硬做，必失败；硬抢，必丧失。所以，圣人无主观私欲，因而无丧败无执著，因而无所丧失，人们做事情，常常失败于将要成功之际。所以必须慎始慎终！就不会败事了。所以圣者之欲望就是无欲望不贵重难得的宝货，学人之所不学，受教于别人的过错，顺应于万物的自然——绝不把主观强加于世界。

中国古代有这样一个故事：临近黄河岸边有一片村庄，经常遭受水患。为了防止水患，农民们联合筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了

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许多，心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响大堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝开始向外渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这个成语的来历。

提起百安居，他们的节俭管理早已众所周知。百安居的成本控制可谓是真正做到了细节中的细节。百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进人中国内地至今已开设了18家分店。

百安居总经理的办公室很简陋，只有一张能容6人的会议桌，几个连扶手都没有的椅子，以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品，办公室已不宽裕。

“总经理手中的签字笔只要1。5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购。”百安居认为，既然都能写字，为什么要用贵的呢？对一个总经理来说，用一支只要1。5元的签字笔是过于吝啬吗？“为什么要用贵的呢？”这个问题反映的是一个小问题吗？

百安居的营运费用的报表上只有两项——可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好，有时甚至出现直线上升的趋势，但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，例如：国内差旅费850元，推车修理费90元，电工安全鞋34元，神秘顾客走店费333元……

他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1。5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

“除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。”

“修理通常都是我们的物业自己来做。”

“员工打电话需要磁卡和密码。”“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”　　“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预

算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”百安居人如是说。节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种

文化。但百安居也指出要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，不要混淆“抠门”与“成本控制”的关系，要讲究花钱的效益。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的12，营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见，百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。

事实上，这触及到企业管理中的一个相当重要的问题：关于成本控制的问题。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。

现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

与百安居相同，台塑集团在省钱方面也锱铢必较。台湾“经营之神”王永庆说：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己的努力。而节约一块钱，就等于净赚一块钱。”

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王永庆是做小本生意起家的，俭朴是他多年养成的习惯。他经常做那种跟大富豪身份不相称的事，比如，一条毛巾用十年，肥皂用到只剩一小块还舍不得扔掉，坐飞机经济舱不坐头等舱……他在企业管理中，也特别强调节俭，反对铺张浪费。他的理念是：“追根究底，点点滴滴求其合理化”，目的是消灭任何一点不合理成本。

例如，王永庆极少在外面宴客，一般在公司自办的餐厅招待客人。餐厅厨师与服务员的素质绝不低于大饭店。他规定的标准是：精致可口。宴客通常采用自助餐形式，吃多吃少随意，却不允许浪费。