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第七章 细节致胜的管理智慧（第4页）

事物脆弱时容易破裂，事物微小时容易散失。不要对小事掉以轻心，因为一个火苗可以酿成一场火灾，一个刹车片可以酿成一场交通事故。中国大酒店创业之初，发生了一件体现中方和外方管理文化上的差异的小事，但小事中却包藏着大问题，一个关于管理细节的问题。事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当

他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。

这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是“中国大酒店”。按规定，杯子上“中国大酒店”五个字应当向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意，不负责任，不懂规矩。

小温是一位18岁的广州女孩，刚人职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。

摆错杯子是“小事”吗？这件事情反映出来的问题是小问题吗？我们说绝对不是。如此引来的一场冲突，在当日算得上是轩然大波。当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说，在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。

外方经理恍然大悟：原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解国情，只是就事论事，见她粗心大意，根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。他反思了一夜。第二天，他出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾消。他是来向小温道歉的，他说，我昨天在众人面前大声斥责你，挫伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。

中国有句古语：通情才能达理。外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，他又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，在认真里面，又多了一种自觉。

在工作上，管理也好，情理也好，每一个细小的环节都可能引发大的问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发出不满，从而影响管理的实施，所仅，无论管理还是情理都要从小处着眼，从这样才能树立企业的品牌形象。

不管是大型企业还是中小企业，管理者所要面对的，无外乎人、事二字。换句话

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道德经

说，如果一位管理者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的管理者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。

“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业管理者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于管理者的管人艺术。

管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名管理者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名管理者一夜之间从平庸走向优秀。

真正优秀的管理者，是那些在管人过程中能够注意自己言行，注重小节的管理者，在他们看来，管理人绝对不是一件小事，在这过程中暴露的问题更不是小问题。

千里之堤，溃于蚁穴。企业的整个运营体系犹如一个大堤，如果不加洞察和正视，许多细节问题也有可能牵一发而动全身，或者使问题的存在渐进化而走上由量变到质变的轨迹。很多管理者不重视细节思维，不重视基础管理，结果导致企业破产。

科利华，曾是一家在国内信息技术产业名噪一时的软件企业。但是2005年，科利华却不得不将科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于管理者缺乏细节思维，忽视了基础管理。

1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年，该公司推出“csc校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”成功面市，第一个月就卖了2万多套软件。1998年，科利华通过两次事件，声名鹊起。一是科利华举办首届“csc赴美夏令营”，选送18名中学生去美国考察，这在国内引起轰动。科利华通过这一事件，迅速积聚了人气，公司也一炮打响。另一件事是该公司斥资1亿元推广《学习的革命》一书，使之创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。

《学习的革命》的热销，使科利华走向辉煌。然而，也许是宋朝弟通过营销炒作尝到了甜头，在企业此后的经营管理中，科利华在基础管理方面的弊端逐渐显现出来。

科利华野心勃勃，其目标是成为中国的微软，然而其管理、决策和运营模式却无法适应一个大企业的需求，所有的决策都由宋朝弟一人独断。但科利华的管理者并没有意识到企业所存在的管理缺陷，而是忙于扩张，调整企业的发展目标，结果偏离了企业所熟悉和擅长的教育软件这一领域，最终科利华逐步衰败，直至走向破产。

科利华的衰败说明：一个企业不能仅仅依靠炒作和营销获得成功，而要依靠持久的细节管理。作为管理者，一旦忽略了企业的细节管理，忽视了建立一个稳定的组织框架的重要性，企业就会失去持续的发展动力。

孔子说：事前不谨慎，事后来懊悔，已经来不及了。《诗经》说：“呜咽哭泣，后悔莫及。”这就是说，凡事要做在事前，不要等到结果发生再来懊悔。任何坏事，无论是人际冲突、财产损失，还是生存威胁，在结果发生之前，都有改善余地。只要我们先期发现它，采取果断措施，为之于未有之地，治之于未乱之时，就能化险为夷，最大限度地避免损失。所以，管理者在实际工作中要防微杜渐，从小事做起，及时处理好不完全因素，避免事故或灾难的发生。

道德经

不轻视每一件小事

图难于其易，为大于其细。

——《第六十三章》

在容易之时谋求难事，在细微之处成就大事。

【评析

做难事要从易处做起；做大事要从小处做起。老子强调做“易事”不做“难事”，做“小事”不做“大事”，暗合兵法之理。天下事都是如此：你懂得了如何把难事变成易事，把大事变成小事，你就懂得了成功之道。

成就一番事业，是人生大事，也是难事。无论是谁，无论天资多么聪颖，想在两三年内成为大管理者、大政治家或大学者，太难了！假如你有这样的志向，就有必要知道如何把大事变成小事，把难事变成易事。

成就任何一项事业，都需要具备多种条件，包括自身才能、经济实力、人际资源等。在自身才能中，又包括专业技能、管理才能、公关才能等。既然你没有办法同时拥有所有条件，当然应该集中全部心力，先解决某个力所能及的问题。你在这个问题上打了胜仗，往往能以点带面，将全局导向有利方向。

这个道理，好比部队打了一个小胜仗，不但自己这方面士气高涨，外面的人也会“踊跃参军”，还有某些强势集团对你另眼相看，甚至成为你的盟友。于是，你获得其他资源的途径增多了，实力也大大增强了，从而导致“积小胜为大胜”的结果。许多白手起家的人就是靠这一招赢得人生的。

当年轻的保罗·道密尔流浪到美国时，他身上只剩下5美分，而且没有—技之长。他所拥有的，只是一个发财的梦想。他非常清楚，发财的希望不能靠偶然的机遇，要靠高于一般的能力。他决心学会成为一个大老板需要的各种技能。

刚到美国18个月，道密尔换了15份工作。每份工作的性质都不同。对任何一项工作，无论是机修工还是搬运工，他都认真对待，决不马虎。不过，一旦他完全掌握这项工作的技能，马上就跳槽。他不愿在自己熟悉的事情上浪费时间。

两年后，一位老板看中了他的才干和敬业精神，决定把整个工厂交给他管理。道密尔没有让老板失望，他把工厂管理得很好，他的收入也非常可观。可是半年后，他突然向老板提出辞呈，跳槽到一家日用杂品厂当了推销员。他认为，要成为一流商人，只有企业管理经验是不够的，还必须熟悉市场，了解顾客需求。推销无疑是一份最接近顾客的工作，于是，他放弃体面的职位和优厚的薪金，干起了推销员。

经过几年“修炼”，道密尔对自己的才能充满了自信。他用极低的价钱买下一家濒临倒闭的工艺品厂，经过一番整顿，很快使它起死回生，成为一家赢利状况极佳的企业。

其后，他再接再厉，买下一家又一家破产企业，并像个包治百病的神医似的，使它们重焕生机。他的财富也像雨季的河流一样，迅速飞涨。20年后，这位白手起家的青年轻轻松松迈入亿万富豪的行列。

在这个事例中，道密尔的人生梦想是做大事、发大财，但他实现梦想的方法却是从一件件简单的小事做起，培养才干，增长经验，同时积累创业资金。他在一件件小事上打了胜仗，为最后大获全胜奠定了基础。