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第二章 不言身教的管理境界（第5页）

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他们会在失败中总结经验、吸取教训，养精蓄锐、从头再来。他们是有决心的人，他们不会在乎暂时的得失、输赢，他们很清楚自己要什么，他们不会受到环境的干扰，不会被别人的语言所左右。他们会朝着自己的目标前进。

作为企业掌舵人的管理者必须要有决心，这样才能带领企业、带领员工驶向成功的彼岸。作为企业灵魂人物的管理者必须要有决心，这样才能使员工团结一心，给员工坚持下去的勇气。

以身作则，不言之教

是以圣人处无为之事，行不言之教。

——《第二章》

因此圣人在社会中无所作为，而这正是大有作为的教化；

【评析

在企业中，管理者最大的职责自然是管人，但从人的内心分析，人们永远喜欢管人，而不喜欢被管，这是每一个人的本性。然而，有一种情况却是例外，那就是当人们从心底佩服某个人时，他就不会抵触这个人对他的管理，而会主动服从。那么，管理者如何做到让下属心服口服？有些人习惯于向外寻找方式，制定种种制度和规则，以此来达到约束人的目的。聪明的管理者能够从自身寻找办法，正人先正己，“行不言之教”，让员工心甘情愿地服从。

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作为管理者，工作上必须发挥模范带头作用。凡是要求别人做到的，自己首先保证做到。韩国大宇集团总裁金宇中每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，工作十几个小时，坚持了20多年。他经常对下属说的就是：“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐，因为我们还是发展中国家。”他的行动感化了整个大宇集团，每位员工都会自觉地为了集体利益而努力工作。

每一个优秀的企业，都会有一大批全身心献给企业的人，都会有一大批以加班为乐的人。万科就是这样一家企业，而且是一家提倡领导干部带头加班的企业。海信集团的周厚健是这样的一个领导。他曾经多次说：“对于企业管理人员而言，责任心比事业心更重要……当干部就没有休息日，想有休息日就别当干部。”周厚健放弃了所有的节假日，每天累得一挨枕头就睡着了。

已故巴勒斯坦民族权力机构主席阿拉法特有段名言：“所有的人都有权叹息，唯独管理者没有。管理者要像冬日里灿烂的阳光，把周围人们暗淡的心理照亮起来。如果你不能给人们带来希望，就没有人会跟你走。”一个地方、一个单位的管理者，就是那里的一面旗帜，是那个地方或单位的主心骨和顶梁柱。“先之以身，后之以人，则士无不勇矣”，越是在困难时期，管理者越应该具备带头冲锋的表率意识。对于管理者来说，在激励团队，做好表率的时候要注意以下三点：

其一，要用行动来表明自己的决策意图。决策一旦作出，管理者必须坚持身体力行，切莫律人不律己，律下不律上。历史上有著名的“皇太极禁烟”的故事，清初已意识到烟草对人身体有害，因此，当朝鲜商人将烟草输入沈阳时，清太祖皇太极曾下令禁止。不过，皇太极禁烟是“禁众人，不禁贝勒”。大贵族多尔衮、代善等人都是烟鬼。由于禁下不禁上，禁令毫无效果。最后，清王朝统治者只好让烟草开禁。

其二，要用行动来表明自己的决策决心。决策一旦作出，部属在最初阶段往往容易处于观望状态，并没有定下立即执行的决心，也没有养成迅速执行的习惯。在这个时候，如果管理者行动上与决策保有一定距离，那么必然影响部属执行决策的积极性、主动性。战国时期田单攻狄之败，就败在自己要求部属不惧生死，冲锋陷阵，而他本人却躲在军帐中，花天酒地，逍遥自在，因此部属执行命令的信心受到影响，打起仗来马马虎虎，应付了事，作战能力和效果自然大大降低。而一旦田单也冲锋在前，部属自然振作起来，严格执行上级的作战部署，因而很快取胜。

其三，要用行动来维护自己的权威形象。科学研究表明，工资、福利、奖金以及提升等各种各样的待遇，的确可以激发人们的积极性，但也只能调动全部积极性的60％，其他部分就靠管理者的特殊魅力来调动。这种特殊魅力，不是来自于岗位本身的影响，而是管理者个人的非权力影响力。要形成这种好的个人影响力，就要求每一位管理者，都能够深入群众，深入实践，经常性走到一线，到最苦、最累、最脏的地方去，和部属同甘苦、同进退。如果单靠行政命令的权力，只能指挥一时，只能强迫别人服从，却不可能调动别人的主观能动性，甚至会出现明着在干暗着在偷懒、破坏的现象。

管理者在指挥下属工作的时候，“干着指挥”比“站着指挥”更能够有效调动下属的积极性。“干着指挥”是一种无声的命令。这种命令甚至比有声的、文字的命令更有效，更有威力。这种威力不是靠管理者手中的权力，不是强制力，而是靠管理者自身的模范带头作用、艰苦实干的作风，这是一种威望之力，也是一种最有力量的指挥。“不言之教”是中国许多习惯于发号施令的企业家应该着重培养的能力和意识。

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低调感恩造就成功的管理者

生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。——《第二章》

生育了万物，也不据为己有；有所作为，但不因之而自恃；成就大事而不居功。正因为不居功，才具有至大之功。

【评析

企业需要员工的持续贡献，这就需要企业管理者在团队建设和团队领导中具有更高的智慧。高明的管理者，懂得“为而弗恃”，不居功，不自傲，而是把业绩归于他手下的团队。这并不会导致自己的利益受损。示人以谦逊的姿态，可以让员工更加积极地为企业努力。这就是“夫唯弗居，是以不去”的管理哲学。

张亚勤就是一位作风独特的管理者，这和他的低调谦虚的作风不无关系。1999年，他刚回到北京不久，当时曾有细心的员工把他所获得的奖励都挂在公司墙上，可张亚勤见到以后又把它们统统都摘了下来，他认为这没有什么好炫耀的。

很多人传言，张亚勤现在的位置，本来是准备给李开复的。他们是两种不同类型的管理者，一些和他们共事过的人这么评价说：“他们完全不一样，李开复是那种说几句话就可以鼓动人心的管理者，而张亚勤却是那种用自己的行为改变周围的人。”张黔——香港科技大学计算机科学及工程学系教授，曾是微软亚洲研究院无线网络小组的主任研究员——认为，和张亚勤共事非常轻松，他会不时走过来拍拍你的肩膀，鼓励你任何一个微小的进步，他几乎从来不发号施令。

张亚勤刚到雷蒙德时，他在微软的实际工龄只有5年，而他手下的4个高级经理的工作时间加在一起有近70年，要率领这样一支队伍元疑是一个难题。但是他最终搞定了一切，只用了3年时间就让WindowsMobile这只蜗牛变成了一头骆驼。而当别人向他请教是如何做到这一切时，他回答：“我可以全部告诉你，但要记住，这不是我一个人搞定的。”

这就是张亚勤做领导的智慧和气质，他根本无需去鼓动别人，因为别人会主动追随在他左右。类似的管理者还有许多，或许他们的所作所为很少被圈外人知道，但他们的产品或是企业却是家喻户晓，比如强生的婴儿用品就远比他们的CE0WilliarnC·Weldon要有名得多，这类管理者的成功依靠的不是名气而是独特的气质。

追随者们需要的是那种拥有良好气质的管理者，这是因为他们无法喜欢那些品格上有明显瑕疵的人，更难以长期追随他们。一个管理者应该知道一个人即使职位再高也没有傲慢和自负的理由，你必须谨慎地看待自己的成就和能力，因为你所取得的任何成就，自己的功劳只占很小的一部分，而更多的源于追随者的努力，以及一点点运气。

拥有良好气质的管理者既不会把自己无限地夸大，同时也不会过低估计自己。谦虚和自卑是两个完全不同的概念，前者是一种美德，后者则是一种心理的扭曲。我们需要谦虚和谨慎的管理者，我们赞扬虚怀若谷，却不需要那种自怨自艾的碌碌无为者。

成功的管理者首先是一个懂得自我修养的人，他具备了一个管理者所应有的良

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好的气质。他应该为人清廉、忠诚于事业、处事公道、对下谦虚，尤其是中国的管理者，必须要能获得良好的名声以及世人的肯定。一个只懂得追求名利、不守本分、贪得无厌、不知道吸取失败的教训、不顾别人的利益的管理者即使能一时获得权力，但必然也会恶名昭彰，为世人所唾弃。

员工是企业最重要的合作伙伴，已经成为越来越多的优秀企业及其管理者的共识。他们开始了解到，对待员工的态度可以直接影响到企业产出。如果没有了员工的忠诚，企业可能在短期内能够生存，但不可能发展壮大，更不必说基业常青了。因此，优秀的管理者会时刻对员工保持感恩之心，对员工尊重、信任，为员工营造良好的工作氛围。