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第6章 身心合一高效工作相随相伴（第7页）

几周以后，这位公司的老板请卡耐基参观其宽敞的办公室时，对卡耐基说：“卡耐基先生，感谢你教给了我处理事务的方法。过去在这宽大的办公室里，我要处理的文件、信件等等，都堆得和小山一样，—张桌子不够，就用三张桌子。自从用了你说的法子以后，情况好多了，瞧，再也没有没处理完的事情了。”

这位公司的老板，就这样找到了处理事务的办法。几年以后，他成为美国社会成功人士中的佼佼者。

欲成大事者为了个人事业的发展，也一定要根据事情的轻重缓急，制定出一个序列表来。同时多动脑，充分发挥大脑的积极作用，这样自然会事半功倍了。

人们常会犯这样的毛病：当你从几层楼上跑下来后，你发现有一件重要的事情还没有办理，于是又跑上楼去，好不容易再次下了楼，钻进出租车，又想起门没有关，于是还得跑上楼去，反反复复，本想节省一点时间，结果却浪费了时间，并且害得双脚不停息地跑动很长时间。

这就是没有合理利用大脑而造成的，如果仔细想一想，预测一下，就不会做这样的无用功了。

对每一个行业的每一个人来讲，都应该在行动开始之前，在心里对事情有个预测，什么可行，什么不可行，需要花费多大人力和物力。

如果事前没有详尽的计划，就会在事情进行到中途时，猛然发现缺少什么或方案根本不可行，结果既浪费了人力、物力，行动也会完全处于被动。

我们做事情的时候，要记住关键的一点——仔细。仔细可以预测未来发生的事情，仔细可以减少行动的盲目性，仔细可以保证事情完成的效率。仔细就是养成思考时间、善待时间的最好方法。

同样的一道数学题，可以用许多种方式把它叙述下来，但无论怎样叙述，解决这个问题的办法只有一个。那么所有的这些问题，我们就把它叫做一类，而其他诸多问题，也可以分作一类一类的。在解数学题时，对同类的问题，就可以用同一种方法。我们日常生活中的事情也一样，有些事情处理的方法都一样。

再如，有人让你送几封信给别人，聪明的人会把所有的收信地址都看一看，而有一种人，则按照信上的地址，一封一封地发送，结果有的人有两封信，他就得跑两次，白白地浪费了一艄时间。

所以说对每天应做的事情，划分类别，就可以加快处理事情的效率，节约有限的时间。有了时间，就可以多做事情，在竞争中赢得意想不到的成功。

最初市场的竞争，是工作效率和数量上的竞争。美国的皮鞋制造商伍德，就是这种竞争中的胜利者。

伍德所处的年代，还是一个以手工制作为主要生产方式的年代，伍德凭借自己的努力，设计出了花样繁多的皮鞋样式，一下子就收到了雪片一样的订单，而当时伍德皮鞋作坊只有十八个工人，累死也不可能制作出那幺多的皮鞋。向别的工厂借工人吧，为了自己的利益，别的工厂不可能借工人给他。为此伍德伤透了脑筋，最后决定召开一个作坊会议，向大家摊开这些问题，征求大家的意见。

当伍德把问题摆出后，人们就开始发言了。有人认为应该出钱向别的工厂去借，有人认为应该退掉一部分订单。就在人们一筹莫展时，一个青年制鞋工说：可用机器来代替。

此话虽然引来了人们的一致哄笑，但伍德却从中得到了启发。他马上成立了一个研制机构，研究制鞋机器的问题，于是简单的制鞋机器就问世了，这就等于伍德拥有了比别人更多的时间，也因此大大地提高了制鞋效率，而伍德就是制鞋机器的主要受益人。

时间是可以回报予人的，就看你怎么利用它，怎样统筹它，无疑，成大事者是统筹时间的高手。因为，他们知道怎样合理地使用时间。

10．高效能方法

《成功人士的七个习惯》P135

授权是事必躬亲与管理之间的最大分歧。放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，意即不做任何决策、不负任何责任。显然这是不成功的管理方法。充分信任型的授权，才是有效的管理之道。成功的授权是有效管理的表征，重要性可想而知。

授权是成功人士成功的秘诀之一，可惜一般人多苦于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。

由此可见，授权也与公众的成功有关。

授权是事必躬亲与管理之间的最大分歧。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。

假定事必躬亲者花¨、时可产生1单位的成果，那么管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点移一下而已。

授权依形态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。

下达指令，放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，意即不做任何决策、不负任何责任。显然这是不成功的管理方法。

有一次，一位教授带领妻儿去滑水。擅长滑水的儿子由教授驾船拖着滑行，教授的妻子负责拍下他的精彩动作。起先教授叮咛她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。可是愈担心底片不够或妻子技术欠佳，教授愈无法放手让妻子拍。到最后，演变成教授下口令，妻子才按快门。

这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效如何呢?有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢?

充分信任，充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。

充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：

第一，预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花

时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。

第二，应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌约束太多。

然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。

第三，可用的资源：双方确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源。

第四，责任的归属：约定考评的标准及次数。

第五，明确的奖惩：依据考评结果定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。对于这种方法美国潜能大师史蒂芬·柯维以家庭为例举了一个很好的例子：

有一年，我们开家庭会议!讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与妻子分担了大部分工作。当时年仅7岁的小史蒂芬已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。

我指着邻居的院于对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”