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第2章 华为执行力 狼一样精准让绩效落地（第3页）

工作。

一提起华为，就会让人想到华为的高工资，这其实就是华为最常

用的激励机制，用“三高政策”打造员工执行力。“三高”指的是高工

资、高压力、高效率。员工想要拿高工资就必然会有高压力，有了高压

力自然就会产生高效率，有了高效率，员工的执行力也会随之提高。

“三高政策”是华为激励员工的一种最重要的方法，尤其是高工资

政策。对于员工来说，正是由于华为的高工资政策，才让这么多来自全

国各地的人才聚在一起。企业给员工提供了高福利、高待遇，员工才能

产生高绩效。古语有言“重赏之下，必有勇夫”，员工的工资提高了，工作效率自然也会提高。

但是华为的高工资也不是这么容易就能够拿到的，员工必须付出相

应的努力才能真正享受这些待遇。华为现在实行的是员工职级制度，简

单来说，华为的员工在刚进入企业时分为13级，每两年升一职级，一般

情况下，员工升到17、18这样的职级就可以晋升为总管，到了21、22职

级就相当于副总级别了。在这样的高工资、高待遇的激励下，员工的执

行力自然也会越来越高，然而职级越往上升越难，相对的绩效目标也越

高。因此，员工并不是简简单单就能拿到高工资的，而是要一级一级地

往上升，凭借自己的努力和贡献来赢得更高的待遇。

除了“三高政策”，华为最为出名的应该就是“全员持股制”，华

为不是第一个实行全员持股政策的企业，也不会是最后一个，但华为可

以算是实行这个政策比较成功的一个。

华为基本上每位员工都或多或少地拥有企业的股份，具体持股数是

和员工的工作年限以及职级相关联的，如某位员工，他的职级是17、18

级，进入华为的时间在2003-2004年的话，目前配股应该有小几十万

元，税前分红大概有60万元。不同员工的职级不一样，进入公司的年

限不一样，分红也不一样，但不可否认的是，全员持股政策在华为的实

行，促进了华为的有效发展。

员工每年的分红基本上超过工资，甚至很多员工一年的分红就抵得

过别人一年的工资。可见在华为，高待遇的激励是非常可观的，不仅如

此，华为每年还会给员工分发奖金，这又是一项不小的奖励。

但是这些高待遇、高福利并不是人人都可以享有的，员工必须完成

相应的目标才能获得这些奖励。在华为，要求每个员工必须给自己制定绩效目标，你想要拿多少工资，你就制定相应的目标，只有当你完成了

这些目标时，你才能获得想要的奖励。否则，这些看似丰厚的奖励，于

你而言只是摆设。

正是由于华为的这些激励政策，员工才能更加发愤图强，争取拿到

更多的奖金。想要员工不断地提升自己，艰苦奋斗，激发更多的潜能，

就要制定相应的激励机制，来刺激员工的心理，调动员工的积极性。员

工有了追求目标，工作起来才会更有动力，员工有了前进的方向，工作

起来才会更有干劲。