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第六章 请把员工当回事（第6页）

把下属和员工当回事

越来越多的企业老总抱怨企业越来越难做了，下属越来越不信任自己了。相当大一部分人在经营企业的时候，根本就没把下属和员工当回事。但是，作为一个企业领导者，协调好企业的人际关系非常重要，这可以使企业内部免遭信任危机。

福特汽车公司新泽西的一家分工厂，曾因信任危机而差点倒闭。后来总公司派去了一位新的领导，在他到任后就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发生的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们与领导彼此谈心、交往的机会微乎其微，很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内部出现了信任危机，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下，这才到总部去搬救兵。

这位新任领导者敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立相互信任的关系，使组织的人际关系有所改观。

经理在中午大家就餐时，亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为员工烤肉。员工们在那段日子谈论的话题都是有关组织的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。

这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业的信任危机，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们相互间的交流了。企业业绩两个月后回转，5个月后奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，午餐由经理亲自派送烤肉，大家欢聚一堂。从这里可以看出，领导者解除企业内部信任危机是多么的重要。

对于一个领导者来说，能否处理好企业内部信任危机，与企业的兴衰成败至关重要。有的企业不善于处理内部信任危机，结果导致上下级主管不信任，同级之间不协调，与下级关系不正常，干群关系不和谐，职工之间不团结，直接制约着管理的有效性，尤其影响到企业的兴旺和发展。处理好人际关系，创造一个和谐无间，心齐劲足的环境，把人的积极性和创造性充分调动起来，是企业管理者应经常思考和要解决的一个无法回避的现实问题。对于协调企业内部人际关系的途径，具体可从以下几个方面着手：

1．协调企业内部信任关系是调动职工积极性，保证企业目标实现的基础

对于一个企业领导者来说，协调信任关系的意义在于创造一个宽松、祥和、文明、健康、友爱、良好的人际环境，使企业人际关系处于信任和谐状态，使上下级坦诚相待，和睦相处，同事之间感情融洽、配合默契，这样职工就会感到安全、愉快、幸福，促使大家为企业的利益和荣誉，加倍努力工作，从而产生强大的群体凝聚力和向心力，以调动各方面的积极性，使企业上下左右真诚相处，同心同德，团结合作，同舟共济，有效地克服实现企业管理目标道路上的各种困难和障碍，为实现企业目标而奋发工作奠定了基础。

2．协调企业内部信任关系是发挥管理整体功能，提高企业效益的关键

人与人之间的关系，在协调程度上是有一定差异的，而整体效应力量的发挥，则有本质的差别。人与人之间关系结合得好，其整体效应就能得到最大限度的发挥。相反，其整体力量就很小，甚至等于零。因此，协调好企业内部信任关系，就会使下属彼此心情舒畅，建立起团结、协作、互相信任的人际关系，发挥整体功能大于部分之和的作用。只有这样，企业的各项工作才能不断取得新的成效，企业的经济效益就会不断提高。所以说，企业领导者搞好企业内部的信任关系对于提高企业的效能和效益，是非常重要的。

3．协调企业内部信任关系是推行人本管理的内在要求

对于企业领导者来说，管理的实质就是对于人的管理，而要管好人，除了采取行政指挥，经济手段，制度约束外，更重要的是感情影响、人际吸引和共同价值观所产生的凝聚力。现代管理强调以人为中心，尊重人，相信人，关心人，只有建立起祥和宽松，信任支持，充满友好理解的人际环境，才能使企业形成有凝聚力的群体，体现人本管理的实质。人本管理的真谛就在于，通过最大限度地发挥企业共同价值观的影响力，充分调动广大职工的积极性，在推动企业发展过程中，实现人自身素质的全面提高。因此，协调企业内部信任关系，是企业领导者真正实现人本管理的必经之路。

对于一个领导者来说，协调好企业内部人与人之间的信任关系，是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。处理公司内部信任关系应把握以原则：

平等原则要求管理者在处理信任关系时，要在人格平等基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格；宽恕原则要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责备；互利原则要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态；谦逊原则要求管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人功劳；合作原则要求加强人与人之间的紧密配合，培养“企业精神”；沟通原则包括两个方面的内容：一是通信息；二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。信任关系的开拓有利于汇集信息，掌握的信息量越大就越有利于吸引人，从而拓宽人际关系网络。

要成为一个优秀企业的领导者，要协调好企业内部的信任关系，也只有这样的领导才会是一个优秀的领导者。

情感可以焕发出凝聚力

因为美好美集团的老总是军人出身，所以企业实行的是军事化管理，制定了一系列钢钉铁铆般的规章制度：全体员工统一春夏秋冬服装，都要接受军训，并按技术等级在肩章上显示星阶标志，全商场职工按连排班进行编组。在经营理念上，集团提出“上帝是永远正确的”，要求员工注重仪表仪容、礼貌礼节的微笑服务，做到打不还手、骂不还口，甚至公开要求员工抛弃个人的个性，培养出美好美集团的个性，要员工对商场绝对服从。在商场，当一些营业员两眼含泪被顾客指着鼻子大骂时，仍然要微笑以待，问她为何不还嘴，回答是“不敢拿自己的饭碗开玩笑”。

这种只尊重顾客不尊重员工，不惜以牺牲员工人格和尊严为代价去取悦顾客的管理方法，结果是抹杀了员工的尊严，使员工没有了信任，增添了自卑，最终与企业离心离德。

企业管理是一门科学，也是一门艺术。其科学体现的是要严而有序，有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。不是没有根据的“瞎严”，也不是管理人员的主观随意性的“乱严”。其艺术体现在管中有情，情理交融。

严格管理不是一味地依靠制度来控制员工，冷酷无情地把他们当作生产工具和机器，而是要从关心和爱护员工出发，通过尊重员工的人格，维护员工的利益，来激发员工遵章守纪、服从严格管理的热情。如同法约尔所说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”。因此在严格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越严越好，也不是越详尽越好。

坚持原则的西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想，赢得了员工信任。

有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工不但迟到早退，酗酒闹事，还跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克提笔写下了“立即开除”四个字。

梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈地找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。

通过交谈，梅考克了解到这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”梅考克执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。

梅考克不仅解决了这个员工的忧难，更重要的是他赢得了公司全体员工的心。大家觉得有这样一个关心员工的老板，是值得他们为之拼命的。从此，员工们为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。

人都是有感情的，哪怕领导的一点点关心和爱护都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被信任的感觉，才愿意为这个集体全力以赴。

星巴克公司的爱心管理可以说是独树一帜。自成立之始到发展今天遍布世界34个国家和地区的8300家分店，星巴克拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。

星巴克与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，它信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。虽然很多员工是星巴克的小时工，但公司依然给他们股份，戏称“BeanStock”（咖啡豆股）。此外，公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。

星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。星巴克善待员工的结果换来的是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业，星巴克的员工离职率微乎其微。也正是在“快乐回报”的制度下，这些员工努力工作才把星巴克的事业越做越大。

也有很多实行爱心管理的企业，首次被美国编入《世界五千名伟人》的中国企业家，青岛双星集团总经理汪海，是善于把情感因素渗透到管理中的成功典范。汪海有一名言：“无情的纪律，有情的领导。”这句话反映了他在管理中关于“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为运用以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感却可以焕发出凝聚力和向心力。