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第六章 请把员工当回事（第5页）

那该怎么办？员工的需求是复杂多样，甚至是随时都可能发生变化的。如果领导者做不到随需而变，那就得把午餐补助以现金的形式发给员工，让他们自由选择如何吃午餐，这个麻烦的问题不就迎刃而解了吗？而这正是有情管理中的禁情主义――不是不关注下属们的利益与感受，而是暂时抛开主观情感，通过对问题更客观更全面的分析，来寻找解决之道，以消除有情管理中可能出现的信任危机。

如何给有情管理注入禁情主义，让它发挥出应有的作用呢？

1。谨慎承诺

领导者不要轻易做出不一定能兑现的承诺。无论是出于情义、激励或者别的什么目的，总是开出一些不能兑现的支票，不仅可能受到“银行”的惩罚，还会让自己失去信用度。

2。得到认可再行动

先和领导达成一致，或者是确定自己的提议能得到老总的支持，并能最终实现。诚然，领导者可以给下属带去情带去义，但这些情与义怎样才能发挥作用呢？其实，在很多情况下，都离不开老板的认同。

3。仅靠有情管理是拢不来人心的

许多管理者都在孜孜追求值得员工信任和爱戴的形象，但这些不是仅靠有情管理就能获得的。所以，那些想仅仅依赖有情管理来笼络人心，获得认同和信任的管理者，往往暴露了他们在管理及相关业务上能力有限。

4。公平公正

公平、公正的管理准则，是维护团队的健康发展的基本准则。领导对一些下属有情，有时就意味着对另外一些人无情。比如，领导和某个下属私交不错，或者这个下属是公司某个经理的亲属，而另外一些下属则和自己走得不近或缺乏背景，倘若领导在一些问题的处理上厚此薄彼，就可能分化团队，导致信任危机出现。

5。有情管理是帮人，而不是害人

领导不能让自己的有情管理成为变相的纵容，从而让下属们因为犯错成本降低，而对一些问题放松警惕。另一方面，对那些有一定背景的下属来说，在处理他们的问题上，不论领导怎样地有情管理，又怎样地禁情主义，必须做到的一点是：要让他们背后的人感觉到，领导是在给予他们实实在在的信任。

6。漠视人性，有情变无情

有情管理不能漠视人性，也不能怕得罪人，不然，有情就会变成无情。给下属争取到工作餐是一件好事，倘若忽视了下属们多种多样的需求，规定只能到某家餐馆吃午饭，就可能变成一件坏事。

管理者对一个应该开除的下属，因为怕得罪人，还坚持所谓的有情管理而留下他，会给公司的上级领导和全体员工带来怎样的感受，留下怎样的印象呢？

肯定是比较负面的看法，而所谓的有情管理也因此变成了对自己的无情。

掐灭信任危机的苗头

古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为企业领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能请把员工当回事。

所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。

美国玫琳凯化妆品公司以“领导者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天”，她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及七位秘书，也都具有她这样的工作风格。

领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强企业的信任力。玫琳凯·艾施为了使公司的产品扩大影响，她从来不用其他公司生产的化妆用品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马一样。

有一次，玫琳凯·艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧!”听了玫琳凯·艾施的话之后，那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯·艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。

玫琳凯·艾施非常重视维护形象，因为她深知，一个化妆品公司经理的形象，会给客户留下深刻的印象，甚至会影响到公司的声誉和发展。20世纪70年代，美国流行穿长裤，但玫琳凯·艾施不管是在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象，她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺，因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏自己的形象。正是由于玫琳凯·艾施以身作则，公司里每一位员工都衣着合体，光彩照人。

由此可见，表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位领导者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。

第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”

巴顿将军为什么这样说？让我们先来看下面的故事。

有一次，当巴顿将军带领部队行进的时候，有辆汽车陷入了泥坑。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里。在巴顿将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他!”

当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆!

这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。

1965年，土光敏夫出任日本东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司信任危机重重。土光接管之后，提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要多用十倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑，共同讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。

东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在樱木町车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”

董事当场愣住了，羞愧得无地自容。

原来土光为了使公司合理化，杜绝浪费以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。

这件事传遍了整个公司，上下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则，东芝的情况逐渐好转。

领导者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果领导者都能够按时上班，工作时间尽量不涉及私人事务，对工作尽职尽责，那么在管理员工的过程中自然就会事半功倍。

员工之所以心悦诚服地为他的组织努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的领导者。这位领导者像一块磁铁般赢得了大家的信任，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”