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第三章 华为的管理智慧 让听得见炮声的人来决策（第12页）

尽力做和尽心做有着本质区别。比如一个工作的难度系数是1，

而个人的能力值或者所能承受的难度系数最高也是1，那么对于尽力

工作的人来说，他们的工作表现可能最多只能达到1的水平，而且常

常会低于这个水平。而对于尽心工作的人来说，他们通过持续不断的努力，可能会完成难度系数超过1的任务，而工作值也会突破l。这种

差别往往就决定了尽力工作与尽心工作的结果，也决定了工作者的前

途与业绩。

在华为公司的研发部门，员工在工作的时候，常常会反反复复地

对各个技术环节精雕细琢，努力想办法改进技术，或者运用一些新技

术，从而摸索出一些更为先进的技术和方法。正因为如此，华为公司

每年都会申请很多专利，他们的专利数量在国内企业中是最多的，和

那些世界级的大公司相比也占据一定的优势。如果仅仅是按照自身能

力尽力去做，那么技术就永远不会有进步，永远不可能获得突破，华

为的竞争优势也就无法长久地保持下去。正因为华为人始终保持用

心、尽心的工作态度，才使得华为公司成了国际上同类企业中最具竞

争力的跨国公司。

所以，无论是企业员工还是创业者，都应该抱着全心全意尽心工

作的态度来面对各种任务，保有对工作高度负责的责任担当意识，主

动做好工作所需的知识储备，主动学习专业技能；破除自我中心和各

层级本位主义；端正自己的工作态度，保持绝对的专注度和奉献精

神，这样才能够把握和创造更多的发展机会，才能够做出更加突出的

业绩。

7．让听得见炮声的人做决策

2009年新年伊始，任正非向华为全体员工发出了震耳欲聋的呐喊--”让听得见炮声的人做决策“。任正非在颁奖大会的讲话中特意强调：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”

过去在打仗的时候，前方的连长是没有权力做决策的，必须向师部请示。现代战争中，美国特种部队，三个人在前方就可以。任正非联想到了公司，大了以后很多职能部门提出的，但听不到前方的炮声，效率很低，也做出了很不正确的决策。中国的企业大部分是企业家们一手一脚打出来的，从小到大带上来的，开始在一线指挥，走到一定程度的时候发现自己管不过来了，这时候就要开始授权，授权以后往往发现授权过度了，资源不能充分有效整合，监控不力，企业下属也会犯一些错误。再收回权，一个机构管理，就是所谓的总部。再走一段发现总部收得太多了，很多职能部门很官僚，不了解前方，又给下面了。中国企业大部分走到了这个阶段了，怎么在集权和授权之间找到平衡点。任正非给的答案是“让听得见炮声的人做决策”。

在华为，流传着一个关于任正非和郑宝用的故事。

1993年的一天，郑宝用主持一次非常重要的研发项目立项评审会议，突然，郑宝用看到总裁任正非也来参加了，就跑过去对任正非说：“任总，这个会你不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正非听后，很平静地离开了会议现场。

1989～1995年是华为发展史上最艰苦的时期，身为华为总裁，任正非的日子很不好过。如此重要的项目评审会议，任正非将最后的决策权交给郑宝用，甚至在公开场合说：“郑宝用，一个人能顶1万个。”

任正非认为，华为当时的情况是，前方的“作战部队”只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会，以及将机会转化为结果上，大量的时间用在了频繁地与后方沟通协调上。本应后方解决的问题却让前方协调，拖了前方的后腿，好钢没有用在刀刃上。

在任正非看来，那些长时间脱离前线的人，已经失去了对“战场”的敏锐感，也失去了现场解决问题的能力。真正的决策权应交给那些听得见“炮声”的人。

2010年年初，任正非又一次明确表示，华为已从2009年展开了组织结构及人力资源机制的改革，意图从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策。

“让听得见炮声的人决策”的前提是有一个价值导向的基层作战单元。

作为一个在市场经济中成长起来的民营企业，华为历经20多年的市场磨炼，应该说其一线基本作战单元已经具备了基本的价值导向能力。引用任正非讲话的原文如下：

“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元。（这个）基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付）的综合能力。”

从这里我们可以看出以下几个信息：

1．以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成的直接面向客户的“铁三角”作战单元是华为公司最基本的一线作战单元。

2．这个基本作战单元已经基本具备了价值导向的决策判断能力，并在不断地强化着。

3．华为的系统、数据是支持这种对最基本的一线作战单元的价值导向的考核的。

正是因为华为具备了以上的几个必要条件，所以任正非才敢客观地说出“二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展”，这个条件至少包括上述三个条件，才敢呼吁“让听得见炮声的人做决策”。