书书小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第十三堂课 成大事者要有领导才能（第2页）

在哈佛的用人理念中，还有一个要点：人才培训。哈佛人认为，优秀人才都是训练出来的，你想全找好人为你所用是不可能的。领导者在用人时，不能急于近利，应该放远目光，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。对于暂时能力不足或不够成熟的下属，要拿出极大的耐心。下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好。他们需要再一次证明自己的机会！

培育下属成为真正的骨干，然后协助他们挑选自己的下属，这样，你的人才库永远不会枯竭，你随时能找到你需要的人才。

智慧的领导懂得授权

哈佛人认为，身为领导者，应该只做自己的事，不替下属承担工作。这就是说，要把权力授予和责任授予下属。

领导者为了从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须善于根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使，也就是授权。

授权，是现代企业管理的要义之一。授权代表着彼此具备了互相信任的基础，代表着彼此价值观、愿景目标和能力的高度了解。

大卫·洛克菲勒说过：“现代管理与传统管理的区别之一，就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。”

授权，是对下属最大的激励方式之一。Desmond是美国总统轮船公司总经理，在APL打了十几年工。他宁愿不做自己的家庭生意而为人打工，原因是APL董事会非常信任他，他在中国市场上有很大的决策权和发展空间，他认为，做人做事都是为了一份感觉，是不是自己的生意反而不那么要紧。

授权，是企业领导者必须学习的的分身之术。它是激活自身蕴藏着的领导力巨大能量的真正源泉。

授权，使企业的干部员工感受到热情的激励和充满希望的发展学习机会，进一步提高了士气，稳定了队伍。

授权，把领导者从事务性、常规性的工作中解脱出来，使他们有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业更好的发展战略。

授权，可以使下属干与自己干的人工成本降得更低，让企业的发展更为有效，使企业进入真正高速发展的轨道成为可能！

当然，授权也要与其相适应的原则。

首先，要明确授权对象。权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

其次要明确授权内容。管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

再次，要合理运用授权的方法。任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力。才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？

其一，充分授权法。管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

其二，不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

其三，弹性授权法。管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。

其四，制约授权法。管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

其五，渐进授权法。管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

有些领导者害怕或不愿意向下级授权，甚至出现了只让下级承担责任而没有相应权力的现象。表面上看，这样做似乎保证了“大权在握”，但往往因精力不济而最终使得部分权力旁落，甚至导致工作上漏洞百出。

其实，有些工作完全可以也应该授权由下级去做。哈佛人认为，授权的过程是让下级接受锻炼培养的过程，一方面通过授权激发他们更大的工作热情，使之充分施展才干；另一方面也使得他们学习如何站在更高层次上干工作，有利于提高能力水平。授权也是领导者能力和才干的延伸。再强的领导者也有不足，可以通过下级弥补自己智慧和能力上的欠缺。

哈佛人认为，不事事包揽，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余，向世界奉献杰出的成就。

善于发现员工的闪光点

天下没有完人，也没有无用之人。你把注意力集中在人的缺点上，则世无可用之人。把注意力集中在优点上，缺点就不那么重要了，然后用其所长，则世无不可用之人。

哈佛人认为：世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。一个优秀的管理者首先必须善于识别不同的人才，并量才适用，把它们放到一个合适的岗位，这样才能做到人尽其才。企业内部只有各尽所能，才能形成一个稳定的人才结构。

美国南北战争时期，有一位叫格兰特的著名将军，此人具备卓越的军事才能，但同时又是一个好酒贪杯的酒徒。众所周知，林肯看到的只是他的帅才，而不计较他的缺点，因此大胆地起用了格兰特。当时林肯对众多的反对者说，你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道，如果知道我还要送一箱好酒给他喝！格兰特的上任，决定了战局的转折，使美国南北战争很快以北方军平定南方叛乱而告终。

金无足赤，人无完人。任何人都难免有些小毛病，领导者对人才不可过于苛求完美。只要其缺点无伤大雅，就不必过分计较。

组织的最根本职能是创造价值，既然如此，首先应该关注的是员工能贡献什么，而不是过分关注员工不能做什么，这样只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。个人有缺点，但组织可以通过有效的人员搭配，使之相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。

哈佛人认为，管理的成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于最大程度地把人的优点发挥出来。现代管理学主张对人实行功能分析，第一是“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；第二是“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。因为能人比“完人”更会“立功”。

人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。看人总要往好处看，对人性才有信心，才敢把事情放心交托给别人。如果总是盯着别人的缺点，看不到他的长处，也许会把一匹千里马当成了一匹跛脚驴子。只有透过缺点看优点，才能找到真正的千里马。

有些人是有大才的，但也有明显的品格缺陷，这种人用好了是千里马，用不好是害群之马。只有英明的领导者，才用得好这种人。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。正如松下幸之助所说：“你想全用好人为你工作是不可能的。与其精挑细选，不如大胆用人。”

虽然说量才使用是用人的原则之一，但是反其道而行之的现象在现实中总是随处可见。美国一位大学校长研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代却失败的75家公司，结果发现，症结都出在用人上。这些公司有不少勤勤恳恳在公司历史上做出过重要贡献的创业元勋，但随着时间的推移，这些因有功而位居要职的人，已不具备管理现代企业的能力，不适合继续留在重要管理岗位，而第二代的经营者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致效益滑坡，管理失控，企业倒闭。