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第四章 要学会恰当处理上下级关系（第4页）

其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求，恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，最终使企业倒闭。实际上，报答原上级最好的方法，是继承他的意志，发展公司业务；对于他个人也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。所以在某些极端情况下，当你和前领导们关系处得十分不融洽，并已经严重的阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。

明白主角与配角的关系

领导通常有正副职之分，于是乎就有人把正职与副职的关系比喻成影视表演中的主角与配角的关系，这是很有道理的。大凡喜欢观看电影和电视剧的人都有这样一个感受，即凡是比较成功的作品，其主、配角在人物塑造上都是各具特色的，都有着自己鲜明的特点。而比较差的影视作品其主、配角的风格则如出一辙。舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。对于一个单位的副职来说，只有明白自己的位置，注意扬长避短，于正职长处之外发挥自己的长处，并和正职相互依赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导班子应承担的使命，才能在这个过程中成长成熟起来。

俗语说的好：“红花需要绿叶配”。红花之所以显得娇艳迷人，是因为有绿叶的陪衬。如果我们把绿叶换作红叶，那么美感就一定会大大降低，产生不和谐的感觉。一旦我们弄清花之美在于绿叶相间，就一定会明白领导班子之强劲在于正、副职各有所长。副职只有独有所长，才不会被正职的色彩所吞没，才会显示出自己特有的才干来。

副职长正职之所长，实际上是造成副职之短。因为有正职在上，副职的才华就很难显露出来，为人们所重视，副职只好生活在正职的阴影之下；因为副职的长处也正是正职的长处，所以正职很容易发现你工作中的失误与不足，从而可能影响他对你的评价；因为正职通常喜欢处理自己擅长的工作，这样副职作为业务助手的价值和重要性就会降低，这不利于你的发展；最后，两强相遇，必有一伤，正、副职同有所长，很容易发生观点不一致、僭越职权等现象，引起不必要的摩擦和纠纷，影响上下级的感情。这样看来，由于较之正职，副职处于下级的地位，其长处便变成了短处。但是非常遗憾的是，在我们的现实生活中，有些副职看不到这一点，反而继续发展与正职相同的特长，结果引起正职的猜疑与不快，真是得不偿失呀!

副职长正职之不长，才是扬长避短、明智之举。在正职所不精通的领域大显神通，会使你很快干出工作成绩，引起领导的重视，同时也会增强你在正职心中的重要性。因为你是正职完成其职责任务的一个重要保障。

在中国历史上，毛泽东与周恩来之间的配合一直是受人称道的。在他们身上，我们会发现，不仅仅是他们的革命理想把彼此紧密地联结在一起，而且还有他们在才能和气质上的互补。

尼克松曾在他的论著《领导者》一书中对他俩作了比较。他说：“毛不可能独自一人征服和统治中国。要是没有周，他能否做到这一点是一个尚未解决的疑问。应该记住的要点是，他实际上没有做到这一点，赢得中国的是周毛之间的伙伴关系。”他还说：“他们两者之间的不同是很明显的。周的眼光、谈吐和作为，都像一个高度文明的、彬彬有礼的外交家。毛却是直爽的、质朴的、有棱角的，洋溢着一种天生的吸引力。毛是政治局的主席，即使在风烛残年也仍然是公认的领袖。而周是总执行官。”他接着又说：“中国革命没有毛，就决不会燃起火来。而没有周，它就会烧光，只剩下灰烬。”

尼克松的这些看法还是很有见地的。一般而言，我们中国人都是比较赞成这样的观点的，即毛泽东是决策者，周恩来是行政官；毛泽东狂放不羁充满理想主义色彩，周恩来谨慎缜密具有务实主义作风。正是这种互补性，使得他们俩人的合作达四十二年之久。特别是在建国后，周恩来主抓国务院的工作，把毛泽东的各种决策逐项地落实到了地方，同时又以务实的风格把因决策失误带来的损失降低到最大的限度。因此，从某种角度上讲，正是周恩来在行政能力方面的特长赢得了毛泽东的欣赏与长期信任，并共同走过了革命历程中的各种风风雨雨。

无独有偶。除了上面我们提到的无产阶级革命家毛泽东和周恩来以外，中国历史上还有一对资产阶级革命家孙中山与黄兴，其合作也备受赞誉，当时就有人概括说：“孙氏理想、黄氏实行”。

1905年，同盟会成立。孙中山当选为总理，黄兴当选为庶务（相当于协理），孙黄领导轴心于是形成。黄兴是一个很有思想的人，但更长于实践。他一直把孙中山看作自己的老师和领袖，对他“执弟子礼甚恭”，并且用实际行动来贯彻孙中山的革命主张，从而赢得了革命派人士的尊敬和爱戴，深受孙中山器重和信赖，成为孙中山最得力的助手。黄兴不仅用行动维护孙中山的领导，巩固了革命阵营的团结，而且还身先士卒地投身革命前线，没有黄兴，孙中山的革命理想在许多方面都会落空，黄兴正是以己之长补孙中山之不足，从而为孙中山取得辛亥革命的胜利奠定了有力的组织基础。

这些历史事件都告诉我们，凡是深得正职赏识，引以为事业伙伴的副职，都具有某种正职所不具备的特长。这些副职通过在正职的特长之外另辟新的擅长领域，取得了并不逊于正职的事业成功。这些副职的成功不仅仅表现在他们获得了人们的尊敬和赞誉，还表现在这样一个方面，即如果正职失去了他，正职的整个事业都会受到巨大的损失。

正职如何赢得副职的支持

作为一个领导集体的正职，争取上级的帮助支持固然重要，但还必须高度重视如何赢得副职的支持。在一般情况下，副职的拥戴与支持甚至比上级领导的支持更重要。道理很简单，正职不能时时刻刻让自己的上级来替自己说话，却时时刻刻要与副职打交道，各项决策必须通过副职来落实。正职的权威主要取决于下级尤其是副职的认可，处理各种矛盾有赖于副职和下级的理解与配合。如果离开了副职，单纯求助上级的支持，不仅难以树立权威，反而会削弱权威。那么，正职怎样才能赢得副职的信任、支持呢?

在处理正副职关系问题上，一把手处于主导位置，承担着主要责任。一把手能否以宽容的大家风范对待自己的副手，是领导班子形成和谐共进关系和状态的重要条件。宽容既是一种心态也是一种行为方式。宽容是领导方法艺术的恰当运用，也是领导者个人良好品格的构成要素。宽容是追求成功的正职必须进入的一种境界。以下是给正职提出的有关宽容的五点建议。

1背腥险副职之间各有强弱之分。

就领导岗位所需的综合素质而言，正职胜过副职是理所当然的。一把手强，是领导格局稳定和充满活力的基本前提之一。如果一把手用自己的优势、用衡量正职的标准去衡量和要求副手，结果只能是一个又一个的不满意。其实，副职之所以能走上领导岗位，必有其特定的长处和综合素质。与正职相比，副职也许还有这样那样的缺点，但是他们有的任劳任怨，有的雷厉风行，有的善于解决某些棘手问题等。如果正职对此能够承认，并注意取长补短，那么宽容就有了一个良好的开端。

2苯指导和协调看作自己的当然职责。

一把手不应时时、事事都冲锋陷阵，但一把手应当眼观上下前后，从原则上给副职以指导，并帮助副职协调各方面的关系。对于副职分管的工作，不能一“分”了之。副职分管的工作是一个组织整体工作的组成部分。正职应当帮助副职站在全局的高度看待他自己分管的工作。同时，正职应帮助副职解决工作推进中的困难。副职在推进工作过程中，常常需要非本人分管部门的配合与支持，而有些中层干部会表现出冷漠、推诿，甚至刁难的态度。正职一旦发现此类情况，必须明确而又坚决予以制止，并进行有效的协调。

3庇掠谖副职承担责任。

副职最不愿意听到正职说的话可能有这样一句：“你怎么搞的?这事你要负责任!”其实，在一个组织中，负全面责任的是正职。正职的“大家风范”不仅表现于对工作的战略规划与指挥上，还表现在出现困难与挫折时，能勇敢地担当起“主心骨”和“支柱”的角色。副职在工作过程中，因考虑欠周或意外因素影响，有时会出现一些失误。此时，正职首先要做的，是承担作为首席领导者的责任。然后，与副职一起分析研究问题存在的原因及解决问题的方法。在一位勇于承担责任的正职面前，绝大多数副职是会以饱满的热情和信心去承担他们的那一份责任的。

4敝鞫加强与副职的沟通与交流。

正职必须根据副职分管的不同领域及其特点，向副职提供必要的信息，包括环境、形势、任务和自己的主张。正副职之间的相互理解、信任和支持，很大程度上依靠彼此间及时的沟通、交流。正职在听取副职的汇报时应当以一定的形式表明自己的观点与态度。在表明自己的观点与态度时，应当让副职明白，自己的看法是“希望得到考虑的”还是“必须加以考虑的”，抑或只是让对方知道自己的想法而已。在一个组织内部，难免会有人无目的的或有目的的在正副职之间寻找和制造嫌隙。正职应当主动、及时地防止这类嫌隙的出现，通过沟通交流来弥补各种已经出现的嫌隙。

5闭娉锨惺档匚护副职的威信。

在一个组织中，正职的权威容易因地位得到承认和巩固。但是，如果正职的权威是建立在削弱副职威信的基础之上，则正职的权威是不道德的，也是不明智的。真正有控制能力的正职是不用害怕副职在组织中具有较高的威信的。要建立和维护副职的威信，就要给副职以表现机会。在某些组织内部，事无巨细，都要一把手表态、点头了才能定夺，表面上看，似乎一把手的能量很大，权威很高，事实上，这恰恰是一把手缺乏现代领导意识和能力的表现。某些正式或非正式场合，正职应当不失时机地表示对副职的赞赏。特别要注意的是，正职不能轻易地在公开场合批评副职，也不能在下级面前议论副职的弱点。

在一个爱挑剔、缺乏信任、不愿承担责任的正职面前，绝大多数副职是会感到压抑和不满的。在缺乏选择机会的情况下，副职理性的对策便是得过且过，冷眼旁观。在这种情况下，要副职真正做到对正职的依赖与遵从是很难的。正职领导者应将宽容视为个人品格的重要内容，不断加强个人修养，使宽容成为发挥领导者非权力性权威的重要因素。当然，任何方法的运用走向极端，都会事与愿违。面对那些久施宽容而不知自重，甚至出现违纪违法行为，给事业造成损失的副职，最后的办法是结束宽容，采取必要措施，清除害群之马。

副职如何当好正职的助手

一个单位，一个部门为了工作的需要，都要配置正职与副职。正职是一把手，是把握方向，把握全局的，而副职则是正职的左膀右臂。一个单位工作的质量、效率的高低、事业的发展，一把手的能力和素质起着决定性因素，但是也不能忽视副职的素质和作用。副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又要当配角。要成为一名称职的副职，成为一名合格的助手，除了必须具备良好的综合素质和工作才干外，关键是掌握工作要领，主动协调好与正职的关系。

副职的岗位可用一句话来形容，即副职是一个“有限的权利，无限的责任”的职位。人们常说“有一名好班长固然重要，但没有一名得力的助手，工作往往会显得被动。”正如此言，副职在领导班子中，起着承上启下的关键作用。许多实践表明：搞好一个单位，仅靠一把手是远远不够的，必须把副职的积极性充分调动起来，把副职的主观能动性发掘出来。

那么，副职如何当好正职的助手呢？具体来讲，应把握好三个主要原则：

1比妨ⅰ奥桃兑馐丁保不争。

副职注意树立和维护正职的权力和威望，绝非一般人际关系的要求，而是保证整个工作系统有效运行的需要。因此，副职在任何场合都应十分注意突出正职的地位和作用，不争“主角”，不抢“镜头”，不居“头功”，甘当“绿叶”扶“红花”。要做到“不争”，必须从四个方面去努力：

一是配合不“争权”。副职是正职的左右手，其职责就是配合、协助。当好配角，既是全局工作的需要，也是对副职的基本要求。这个道理绝大多数副职是清楚的。问题是能不能自觉地把自己摆在“辅佐”的位置上，维护正职的权威。副职有了甘当配角的精神，与正职搞好团结才有保证。

二是用权不“专断”。副职运用好权力，是履行职责的需要。但副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了对正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参考，并赢得正职的支持和帮助，也有利于与副职保持良好的人际关系。

三是处事不“越位”。副职要积极主动地处理自己分管范围内的工作，但对正职的工作，不轻易“插手”，对同级副职分管的事情，不随意“干涉”，这就有效地克服了超越职权处理问题这一影响班子团结的大忌。

四是尽职不“争功”。一个单位在某方面工作取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动把功劳记到集体和正职的“功劳簿”上。工作中有了失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不仅埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。