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第九章 怎样才能留住优秀员工（第2页）

如果说这时曹操明智，倒不如说他度量大。他给祢衡派了一个差使，去劝说荆州刘表投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。这一系列的事情曹操都做得很好。事实上，无论何种人物，为人做事胸襟宽阔都是必要的，而对于管理者尤其如此。

合众若水

放眼望去，那么多人，有没有人才呢？怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。企业管理的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。

刘邦经常满口粗话，对儒生也不是很客气，甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人，凭什么把那么多人才聚在一起呢？比如，张良这个人很有才气，而且很有个性。当年在博浪沙刺杀秦始皇就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边，可不是件容易的事。又如，武将有韩信，韩信这个人非常狂傲。据《史记·淮阴侯列传》记载，当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力，有一次刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵啊？”韩信很坦率地说：“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信：“那要让你带兵呢？”韩信说：“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人，刘邦靠什么把他收服到身边，让他为自己卖命呢？

靠他的个人魅力吗？刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领导魅力，如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢？如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料，你会发现有这么一些细节：不管是刘邦身边的人，还是刘邦手下的人，每个人都很快乐，大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢？文人喜欢被欣赏，希望自我价值能实现，刘邦无论对小文人还是大文豪，都能够欣赏，都说他们有才；武将也觉得自己能够受刘邦重用。尽管刘邦的个人能力不是很出色，但是他有亲和力，舍得封赏，懂得培养人，培养了很多中层和基层的将领。无论是韩信还是张良，不管是卖肉的还是赶车的，都能团结在自己身边，成为大集团里的英雄人物，成为顶梁柱。可见一个领袖自己的具体能力大小是其次，最重要的是他要会培养中层领导和基层员工。而这个培养人才的过程也就是聚拢人才的过程。

老子在《道德经》里一直强调要“上善若水”。只有像水那样，善利万物而不争，管理者才能留住人才。就是说，水让万物都成长，万物离开水活不了。水就这样一直从上往下流，一直向大海奔腾而去，不管是小溪还是大河，大海都能容纳。他说：“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”意思就是说，我所住的地方，是有善的地方，大家都可以来的地方；我的心像渊一样，很深，我可以接纳一切；我可以和任何人打交道；我说话很诚信；做善事；动取之于时，看起来不争，让大家都觉得它没有敌人。因为不争就没有敌人，最后也没什么危险。只有这样，领导才能真正成就合众若水的大将风格。

刘秀常常教诲臣下说：“《黄石公记》中说，柔能克刚，弱能制胜。”刘秀非常能忍耐，有其祖刘邦之风度。刘秀未称帝前跟从的领袖是更始帝刘玄，当刘玄把他哥哥刘演杀掉的时候，刘秀硬生生地忍下了仇恨，忍耐、等待。刘秀的哥哥刘演能力比较强，而且一直以是刘邦后代为荣，以振兴汉室江山为自己的使命，锋芒太露，被刘玄杀了。刘演死后，刘玄还让刘秀来到身边，也就是试探和监控他。刘秀忍住悲痛到刘玄那儿去了。结果，刘秀慢慢解除了刘玄对他的猜疑，终于被放到河北去发展，成就了中兴帝业。

刘备也是很能忍的。他本来在徐州，吕布被打败以后，来投奔他。刘备就把吕布收留了。后来刘备打仗的时候，吕布调头就把徐州给占了，这是什么样的仇恨啊。后来刘备打败仗以后，被吕布安排到小沛屯军，替吕布看守北大门，刘备也接受了。这是多么屈辱的行为啊，但是刘备心平气和地执行了。所以，最后吕布没有成功而刘备成功了，三分天下有其一。

心宽如海，方能人才云集领袖如海。这句话来源于海纳百川。海为什么能纳百川？有人说，那是因为海大，但这只是结果，纳了百川以后海才变大。因为海平面低，所以它能容纳百川，而且不管是受到污染的河流，还是没受到污染的河流，它都张开怀抱接纳。如果只要那些很纯净的河流，只要那些没有污染的河流，只要那些水质比较好的河流，那么大海早就枯竭了。

刘邦更像大海，无论什么类型的人才，不论是盗嫂的陈平，曾受胯下之辱的韩信，甚至车夫，屠夫，他都不在乎，只要有才、肯来就行。他的姿态一直很低，很包容。而项羽给人什么感觉呢？他身材高大、能力超强，你站在他身边是什么感觉？他是超人，他对你而言就是一座高不可攀的山峰。而你是什么呢？你是超人身边的陪衬，你对于他来说太微不足道了。你在他面前感到恐惧，感到自己的弱小，感到他根本就不需要你，而且对你构成压力。而刘邦就不一样了，你到刘邦身边，就有安全感，感到刘邦待人宽厚，信任你，重用你，给你机会，给你权力，让你能实现自己的人生价值。甚至像雍齿这样讽刺过刘邦的人，刘邦都能封他为什邡肃侯。雍齿虽然是刘邦的同乡，但此人非常卑鄙，不断地陷害刘邦，还帮助项羽谋害过刘邦性命，项羽有一次要杀刘邦的父亲也是他出的主意。他经常讽刺刘邦，说刘邦不读书，不懂这个不懂那个，但刘邦最终都容忍了。

心宽如海，海纳百川，若水和众，像水一样把大家融合起来。如果大海挑三拣四，那么海水早就枯竭了，什么水都要，才叫海纳百川。因此管理者要用人之长首先要容人之短，因为任何人才都有短处。人是永远有缺陷的，关键在于怎么把他容纳进来，怎么变成自己的人才。所以叫做合众若水，像水一样，才能把人才聚合进来。

管理者应是个有德行的人

身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以管理者更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。管理者必须是个能为员工着想的人，如果管理者仅有能力却没有德行，那他的成功必定无法长久，所策划的工作也很难得到员工的支持。

有些管理者脸皮薄，向老板学习是能做到的，但向员工学习往往就抹不开面子，觉得自己是领导，领导怎么能向员工学习呢？所以张不开嘴弯不下腰。其实，向员工学习没什么不好意思的，一个人不管你的资历多深，学历多高，见识多广，职位多高，你终究还是可能会有好多的东西不知、不懂、不会，所以就有了“活到老学到老”的经典俗语。不耻下问是一个谦虚的人所具备的优良品质。向所有人学习，只要他有可学之处，而他的可学之处恰恰是自己所不知、不懂或不会的，不管他是你的上级还是同事还是员工，你都应该谦虚主动去请教去学习。而且并不会因为你向他们谦虚请教而降低你在他们心目中的形象。

相反，因为你的谦虚，你的形象只能会在他们的心目中更加高大。谦虚的人在任何时候任何地方都是受人欢迎、受人尊重的。那些总是自我感觉良好，觉得自己无所不知、无所不会、无所不能的人往往是招人讨厌的人。最让人不能容忍、让人看不起的人是那些自欺欺人不懂装懂的人。

管理者开展每一项工作，执行每一项任务，团队中的每一个员工都是一个“部件”或“螺丝钉”，工作能不能顺利开展，任务能不能圆满完成，每一个员工都起着至关重要的作用。所以，在一个决定下达之前，一项工作开展之前，一项任务执行之前，充分发扬一下民主，征求大家的意见，千万不要忽略集体中的每一个员工，给每一个员工说话的机会是必要的，是明智的。“三人行必有我师”，集思广益，或许就会有更好的想法，更科学的意见，更高效的做法出来。

管理者应具备的德行大致包含了以下几种：不斤斤计较个人得失，大事讲原则、小事讲风格，求大同、存小异，互谅互让；能认真听取和善于采纳各种不同的意见，不因员工与自己的看法不同，就排斥或否定不同的声音；不徇私情，不计较个人恩怨，不依个人好恶判断员工；能原谅员工的过错，并真心帮助他们改正错误；宽宏大量、宽厚容人，不落井下石、幸灾乐祸……简而言之，管理者就是要处处为员工着想、要以大局为重。例如战国时代的名将吴起，就是个不错的典范。

吴起是中国历史上的一位名将，他除了骁勇善战以外，最为众人钦佩的是，他总与士兵同甘共苦。例如他总是和士兵穿一样的衣服，吃一样的食物，睡觉时不铺席，行军时不乘车，并会主动分担士兵的苦恼。有一次，一位士兵在阵前因为生了肿瘤而痛苦不堪，吴起见状毫不犹豫地用口将士兵肿瘤内的脓汁吸出，那位士兵和在场的人都感动不已。但后来，那位士兵的母亲听到这个消息后，却放声痛哭，旁边的人觉得很奇怪，就问她：“你的儿子只不过是一个小小的士兵，却蒙吴将军亲自将他身上的脓汁吸出来，你应该高兴才对啊，为什么反而那么伤心呢？”她回答：“先夫早年也曾蒙吴将军不弃，吸出他肿瘤里的脓汁，从此他追随吴将军四处征战，以此报答吴将军的大恩，最后死在战场上。如今，吴将军又为我儿子吸出脓汁，这不是说明我儿子将步他父亲的后尘，为吴将军卖命吗？这怎能不让我伤心呢？”

由此可见，吴起的行为对士兵产生了多大的影响。同理，如果一位管理者能与员工同甘共苦，处处为员工着想，那还怕员工不忠诚、不为自己“卖命”吗？古人曾说：“卑让，德之甚。”所谓卑让，是压低自己去屈就对方，这便是“德”的根本。刘备所具备的德就是这种卑让的态度。

在《三国演义》中，刘备的德行极佳。不过，若从个人能力来讲，刘备却远不及曹操，既然如此，曹操为什么会将能力远不如自己的刘备视为最强的对手，说“天下英雄唯使君与操尔”呢？根本原因在于刘备拥有一个足以弥补个人能力不足的秘密武器，这个秘密武器正是他所具备的德行。譬如在“三顾茅庐”这个故事中，刘备为了请诸葛亮出山帮助他，不惜三次亲自到诸葛亮的茅屋去拜访他，将卑让的德行发挥得淋漓尽致。事实上，两个人当时的地位相差悬殊，刘备虽然在争霸的过程中不太顺利，但依旧颇有名望，况且他当时已年近五旬，孔明却只是个二十多岁的无名小卒。然而，刘备仍旧以最崇敬的态度请孔明当他的军师，并在孔明应允后，又马上将制订全部作战计划等国家大事都委任给孔明。这种信任与大度，正是孔明愿意为刘备“鞠躬尽瘁，死而后已”的原因。

如果管理者爱自己的员工如同爱自己的亲人一样，那会是什么样的结果呢？你敬我一尺我敬你一丈，员工也一定会被深深地感动，和管理者一道把工作当做自己的事业来做，而不会总是在心里盘算着付出与收入的对比。“以个人利益为中心”和“以团队利益为中心”，这是两种不同的工作态度，从管理成本的角度，后者能大大降低摩擦成本。管理者究竟应该怎样去爱自己的员工呢？首先应该有一定的操守和德行，只有这样，才可能不挟私心，无保留地去关爱自己的员工。东软集团总裁刘积仁曾说，东软的管理者必须要有好的德行，否则，没有德行的管理者是不可能带领好一个团队，是不可能使一个团队具有凝聚力的。

在现今社会中，一般人大多重视能力有多强、能带来多少利益，却忽略了德行的重要性。其实，“德”才是一个人成功的根本。尤其是身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。

有效避免员工的流失

任何一个企业，人都被认为是兴业之本，有了人就有了竞争的资本。但是随之而来的可能却是企业不断地遭遇到大量员工频繁跳槽所带来的尴尬和困扰。

基层员工严重短缺是不争的事实。然而，怎样才能有效地避免员工的大量流失呢？首先，企业要想留住员工的人，就必须要留住他们的心。员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗？当你脱口而出“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决这个问题，一方面要调整管理者自己的思想观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任；另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决企业内部协调的问题。

有些公司有这样不成文的规定，一个管理者没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决管理者因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。实行了这种规定，会给各级管理者带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级管理者一定的保障，让他们自己也能从选拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生更好的效果。

但有些企业由于担心员工的流失，便强制性制造一些留人之门槛，如什么合同保证金、员工健康基金等。更有甚者将企业承担的费用摊派给员工，左扣右罚，这样一来，只有弄巧成拙。我们经常听到一些员工抱怨：“工资太低、干得没劲。”或许，从企业的角度来看，只要是能给员工提供一个就业的机会和舒适的工作环境与良好的生活设施，员工就会安安心心地工作下去。其实不然，大部分的企业员工首先考虑的是他们的切身“利益”；就是能否多挣一些钱的问题，至于其他的倒可以退而求其次。所以企业只有在员工的切身利益上做到实事求是和合情合理，才能让员工觉得心情愉快，这样才能从根本上调动员工的工作积极性。

一个让管理者头痛的问题是：如果员工能力不够，该怎么办？特别是对于实施“末位淘汰法”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工？“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢？首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太长的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。

企业在满足员工物质需求的同时，还应最大限度地满足员工的精神需求。很多有理想、有抱负、有上进心的员工在安于工作现状的同时，还希望企业能够为他们提供一个让其充分展现聪明才智的舞台和天地，所以这时，企业就需要为他们营造一个良好的发展环境和空间，建立和健全各种规章制度，并对一些有突出表现和贡献的员工采取各种有效的激励办法，例如物质上的奖励或晋升的机会等，使他们能够感受到自身的价值已经被企业所认可，从而进一步增强他们的工作热情和自信心。同时，对一些表现不佳的员工也要适当地处罚，让他们“吃一堑，长一智”，并从中吸取一些经验和教训，不断地提升自我，更好地为企业服务。

管理者如何教员工做事情？当员工在工作中遇到问题寻求管理者帮助时，有些管理者就会手把手教他们怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对管理者的依赖性，管理者则会把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对员工的工作能力产生怀疑；对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢？出现这种状况时，身为管理者，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多管理者喜欢直接告诉员工如何把事情做好，但这并不是一种很好的办法，所谓“授之以鱼，不如授之以渔”。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。

另外，在企业管理中，管理者对员工的人文关怀也是必不可少的。这需要管理者多尊重、多理解和多关爱员工，对他们以诚相待，关心和帮助他们，让他们切实感受到企业大家庭的温暖，在潜移默化中不断增强员工自身的工作责任心，以企为家，以企为荣，把企业的各项工作真正做好。俗话说：精诚所至，金石为开。企业只有不断提升自身形象，形成一种独特文化氛围，才能增强企业员工的凝聚力和向心力，并有效地避免员工不正常流失现象的发生。

留住人才的关键

员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响，也会影响到工作的积极性。一般来讲，在离职之前半年，工作效率已经下降了。其离职的原因会对其他的同事产生影响，以致使同事的产生懈怠。员工流失会使企业不得已推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的发展战略，从而使企业的预期收入蒙受损失。几乎所有公司的招聘、培训、解聘等费用都属于人力资源部门的预算，与业务部门没有直接的关系，造成绝大多数管理者对于本部门员工流动成本漠不关心。目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本（直接或者间接），预算只包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分的有形成本。目前在企业中还没有专门就员工流动设立会计科目，与员工流动等相关的费用都是分摊在管理费用等其他科目中的，所以，员工流动成本正在不断吞噬着企业的利润，甚至影响到员工士气和企业生产率，可以说是“企业利润的无形杀手”。

在低收入的行业里，员工的流失率最高。最初的少量的员工流动对企业来说，可能没有多大影响。当员工流动发展到大面积的人才流失的时候，企业就有必要检讨自己的内部管理制度，对症下药。因为员工流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损害，合理的员工流动会使企业处于活跃状态，但流失比率过高，就会威胁企业的生存和发展。有些企业管理者不愿意相信现有员工能够通过培训和开发达到企业发展的要求，不愿意相信留住员工意味着节省成本、创造价值，却相信新招聘的员工具有超凡能力等等。

企业管理者是企业的领头雁、主心骨，有信誉、有魅力，他们会让员工充满信心，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去。为了做到这一点，除了管理者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是管理者要有“言必信、行必果”的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。其二是管理者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对员工尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。

巴布里公司中国地区人力资源经理认为，找到合适的人对任何一个招聘企业都是挑战。对于跨国公司而言，“尤其难找的人才是有经验的、本地化的员工。只有具备这种素质的人才才能最好地帮助跨国公司尽快实现本地化的进程，而且也比较节省时间和其他各方面成本。但是这种人才不能完全依赖在外界的寻找，还有很重要的方式就是公司的内部培养。”这位人力资源经理一语道破了如今跨国公司所需人才的核心素质，“随之而来的下一个挑战，就是怎样给这些人才创造平台，让他们去表现、去发挥。”

巴布里每年都会向全球员工发放满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，公司的绩效体系是否完整公平等。而最难了解和把握的是员工对自己薪酬的看法，而这个其实是公司最需要深入细致了解的。公司通过不同的沟通方式来完成薪酬满意度调查，比如对公司员工公布整个市场的平均数据，把同行业其他公司的数据拿来与本公司进行比较，给员工提供一个参照物，从而让员工清楚自己是在怎样的市场环境中，又是处于什么样的位置。

在成熟的跨国公司内部，都会有完善的培训体系。仍然以巴布里公司为例，公司要求全球的近四万名员工，每人每年接受培训的时间不低于两个工作日。新加入大公司的员工往往会因为初来乍到时获得的各种专业培训而欣喜若狂，而同时他们也常常误认为培训结束后，就已经学到了足够的专业知识。不乏这样的例子：员工以“我觉得通过培训，已经掌握了某某专业相关的知识”为理由，申请辞职。然而，需要明确的是，在工作中获得知识才是真正有效的，绝对不是说公司不给你开某个培训班你就没东西可学了。人力资源经理说：“公司不是大学，不是说你学完了东西就可以走了，那是你工作的地方，不是给你培训你就学到了东西，而应该是在工作过程中学到了什么而令你以后有更大的发展，我们是希望你获得一个令你增值的工作的机会。”其实，这一点更多是员工个人的问题，而不是公司的责任。因为员工缺乏对“工作”足够的责任心，造成工作经历的缺乏。缺乏经历，又何谈成功呢？人员流动是任何公司不可避免的现象，人走才不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。

巴布里在留住优秀员工方面有非常好的经验。比如，把现有工作程序全部文件化，令新员工可以通过计算机自学业务流程；公司每个月定期在午餐时间召开经验分享会，将新的工作方法的精华部分公布给所有员工；要求每一个经理级别以上的员工将其接班人的具体资料提交给管理层，同时备案在人力资源部门。