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第六章 人尽其才是空话（第3页）

斯科公司曾经通过多种途径试图雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但都没有成功。斯科公司总裁佩恩有些坐不住了，瑞克斯对他来说是一位非常难得的人才，他曾两次被评为戈拉曼飞机公司最佳雇员，还是该公司几个重大项目的负责人。于是，佩恩打算亲自拜访瑞克斯，请求他加入斯科公司。

佩恩是个聪明人，虽然他非常渴望得到瑞克斯，但是与对方交谈起来却并不显得焦急，而是“兜起了圈子”。“瑞克斯，有一家出版公司出版了一本关于我们公司的故事的书。我想你对这些一定很感兴趣。有时间我可以送你一本，你有时间读吗？”一个月之后，瑞克斯打来电话：“佩恩，书中的那些故事都是真的吗？”“当然了，我没有必要骗你的。”“但是，我真的不敢相信那些是真的，如果是那样，斯科对任何员工来说都是最理想的去处。”“那么你希望去我们那里看一看吗？”

终于，瑞克斯按捺不住了，他如约来到了斯科公司，佩恩很荣幸地“请”来了这位工程师。经过一段时间的交谈，瑞克斯决定留在斯科，并被安排了一个部门主管的职务。而戈拉曼飞机公司由于瑞克斯的离去，且一时找不到合适的人选，遭受了巨大的损失。

还有一种情景，即一些优秀的员工因为某种原因离开了原来的企业，如果管理者能够不失时机地将他们纳入自己的公司，为我所用，同样可获得优秀人才。有些管理者会片面地认为，别人不用的人，肯定能力欠缺，我的公司也不比他的差，我为什么要捡回来用呢？其实不然，人才是不分地域、无关身份的。别人不用的人才，未必不是人才，况且他离开一家企业的原因有很多种，难道一定就是能力不足吗？因此，休利特特别提醒管理者：必须善于利用手中的人才，否则就不只是一种人才的浪费那样简单的事情了。

上世纪70年代，李·艾柯卡在亨利·福特的帮助下当上了福特公司的总裁。但是很快，艾柯卡发现福特是一个毛病很多的人。福特曾要求艾柯卡强行解聘一位高级主管，着实让艾柯卡头疼了一阵子，并且在公司经营过程中，福特总是喜欢与艾柯卡唱反调。1978年7月13日，福特正式宣布解聘艾柯卡。而同年11月2日的《底特律自由报》就同时刊载了两条重大新闻：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损“与”李·艾柯卡正式加盟克莱斯勒”。

艾柯卡加盟克莱斯勒后，依靠自己出众的经营天赋，很快就让克莱斯勒公司看到了新的前景，并在1983年7月13日，即福特5年前解聘他的日子宣布将为公司偿还所有债务。第二年，他便扭亏为盈，成为克莱斯勒名副其实的救星。而在艾柯卡就职于克莱斯勒的日子里，福特公司却面临了一次破产的威胁。

美国哈佛大学的一本关于现代企业管理者艺术的经典著作中，这样评价了艾柯卡：他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其他企业渴望得到的。70年代中期，在艾柯卡接管克莱斯勒公司以前，该公司的年平均资产收益率约为负的百分之八。也就是说，它在迅速地衰退。1978年，在艾柯卡接管公司后，避免了倒闭的危险，重建高层管理班子，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率接近正百分之二十。不管以后克莱斯勒公司会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。这本哈佛的经典著作分析说：艾柯卡扭转危机的成功，取决于“凝聚了个人智慧的一份变革企业的规划，一个适当的人员体系使企业富有活力。二者结合起来产生了奇迹。”

许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。正确的方法是管理者要经常性地进行“人才盘点”。所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：一是打破以往那种以职位高低、工作优劣评价员工的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼；二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高；三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。

在企业内部挖掘人才的另一个方法是放手让B级人干A级事。所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广、接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——做事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的管理者都曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。

在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用在企业内招贤的办法，就能从企业内部挖掘出一批天才。唤醒“沉睡着”的人才是日本企业用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业的发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。

其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去招聘。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。

不要怕自己被超越

三国时期的曹操在《求贤令》中说：“惟才是举，吾得而用之。”意思是说，只要是有才能的人就举荐做官，我要求得到并任用这样的人。通用前总裁杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。……你们必须延揽世界最优秀的成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。你们有种种的方法可以延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是管理者的职责所在。”

“钢铁大王”卡耐基的墓碑上刻着一行字：一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。这一语道破了管理者应有的管理品质。在企业中，员工是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而管理者对待能力强的员工的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的员工的命运，同样也影响着自身的利益。那么，作为一个管理者，应该如何对待员工呢？

首先，管理者要以欣赏的心态来看待有能力的员工。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到管理者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待员工。这样做不仅员工会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率就会大大提高。因此，员工是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。

其次，管理者对待有能力的员工要把握三点：一用、二管、三养。第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想交流沟通，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。第三是要养。能人往往招致企业中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为企业成员中的众矢之的。如果管理者一味地偏爱有才能的人，管理者自己也可能受到攻击和损伤，而如果管理者顺应企业中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开企业而对企业造成损害。

如果能人是鱼，企业就是水，而企业由每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有技巧性地帮他改掉毛病，同时也要教导企业成员解放思想、更新观念、见贤思齐，使企业形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和企业成员融合在一起。其实只要企业健康良好，自然能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引企业外的能人进来，使企业成为一个聚贤的宝地。

第三是举荐能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对管理者自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对企业来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后地提升自己的能力，从而提高整个企业的战斗力。反之如果管理者故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击他们的积极性，使能人对企业彻底失望，而且企业中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个企业的分崩离析。

第四是培养人才。企业中如果人才少或没有人才，管理者的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色，如果连个人才都培养不出来，那说明你只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的企业和管理者看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己企业输出的人才多，有很多人才到企业以外的系统任职，对你自身和企业来说都是一笔很好的资源，为自身和企业的生存发展创造一种良好的宽松的环境。

清朝后期，官场一片腐败，军队战斗力薄弱，百姓怨声载道，1851年太平军在广西金田起义，一路北上，势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。服丧在家的礼部左侍郎兼兵部右侍郎曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，竟然平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。

曾国藩的成功，在很大程度上得益于他不怕自己被下属超越，能够最大程度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借助部下的智力。

曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，罗致幕僚，随着战争的日益发展，湘军的日益扩大，幕僚人数也渐积渐多。在选人上，曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自九个省。就出身而言，上至进士、举人，下至诸生、布衣，等级不一，他均待为上宾。他突破了古代幕僚多为书写文书、分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力，集思广益，产生了许多思想和方法。

有些管理者担心员工超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是管理者的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。

别搞“人才小圈子”

唐高宗在位期间，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核的人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然宠辱不惊，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。

不管事实如何，完全凭自己的观感和情绪，卢承庆便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现溜须拍马者围在管理者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好的情形。

管理者对员工的看法，不能以自己的喜好来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的管理者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，就把他当成人才。这样，往往会出现只有情投意合的人才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。

刘备在知道世上还有诸葛亮这个人才之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知山外有山，人外有人，只凭个人感情来评判人，结果往往会走入迷津。久而久之，就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与当政者保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的，对国家、对事业将会造成不良后果。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马徽时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马徽引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这就为刘备三请诸葛亮拉开了帷幕。

以个人喜好来判别人才，最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮看不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。因此，管理者仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个员工的才能，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”，致使江山断送的那段历史了。

秦始皇特别不喜欢长子扶苏，认为他的一言一行都是那么不合理；却偏爱幼子胡亥，这与他重法轻儒有关。秦始皇信奉法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出，国家强弱的关键在于“以法为教”、“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国起了决定作用。但也应该注意到，任何学说都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之言，反责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等人爱之、用之，终于致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，决不能仅凭自己的爱憎，轻易断言。

在企业管理中，有些管理者过于凭个人好恶评价人才，管理者在选人用人过程中常常容易陷入误区。喜欢的、志趣相投的，就倍加称赞，即使本事平平，公司里的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干也看不到，更谈不上重用。这样做，一是容易导致先入为主的思维定势；二是容易导致以貌取人的肤浅认识；三是容易导致以偏概全的经验主义，管理者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中；四是容易导致一成不变的僵化思想。原来认为好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。最终使有才干的员工伤了心，辞职离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业又何谈发展。

事实上，管理者以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感情用事，随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气是否相投作为识才的唯一尺度，实际上，这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失；从长远来看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在管理者周围就会出现一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会严重影响企业的发展。

所以，管理者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是企业发达、人才兴旺之根本。