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第6章 慧眼识才用人先看人（第6页）

11、在“小人物”身上花点工夫

一个领导者不能经常把眼光放在那些看起来很有作为的大人物身上。其实，你身边的“小人物”可能就会对你在某件事上有帮助。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系等等。不要因自己一时的疏忽而耽误了大事。

不要忽视“小人物”，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。

也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大?

也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初?

世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。

下面的这则故事足以说明了这一点：中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他未分得到羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王来攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，在他逃亡时有两个人拿着戈始终跟在他后面，而且还寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人：“你们是干什么的?”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。’所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时你是否伸出了援助之手；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”

古代里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访竟顾不得穿衣服，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。礼贤下士的曹操借助这个“小人物”的力量成就了许多大事。

作为领导，一定不要轻视身边的每一个人，包括你心目中的“小人物”。不要总是时时处处表现出高人一等的样子，要知道，再有能力的人也不可能办好所有的事情，再优秀的足球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。在经营管理中，能人的因素至关重要，每个人都会给企业带来效益。俗话说：“不走的路走三回，不用的人用三次。”说不定，有一天你心目中的“小人物”会在某个关键时刻成为影响你的前程和命运的“大人物”。

让我们看看下面的故事，从中你可能会悟出一些道理。

有一家公司，行政部和财务部两个部门的经理都是大学毕业，年龄、经历相仿，都非常有才华。行政部门经理为人和善，善于走群众路线。在日常工作中，对下属分寸得当，恩威并施。在业务上严格要求，从不放松，但偶尔出了什么差错，他却总能为下属着想，主动承担责任，为下属担保，从而很得民心。每当出差，总是不忘带点小礼物、小玩意，给每一个下属一份爱心。

而财务部经理虽然工作成绩也是不凡，但在对下属的管理中，却严厉有余，温情不足，有时甚至很不通情达理，缺少人情味。曾有一位下属的老父亲得了急病，等把老人送到医院，急急忙忙赶到工作单位，迟到了几分钟。虽然这位员工平时工作勤恳，兢兢业业，从不误事，但这位经理还是对其进行了严厉的通报批评，并处以相当数量的罚款。弄得大失民心，怨声载道。

长此以往，终于各得其所，在不久的一次公司内部的人事调整中，行政部经理不但工作颇有业绩，而且口碑甚佳，更符合一个高层领导的素质要求，被提拔为副总经理。而那位财务部经理虽说工作也干得不错，但没料到下属中有一位他从来不放在眼里的“小人物”的同学的父亲是本公司的总经理，他有失人情味的管理方式，在领导眼里其实不利于笼络人心，不利于留住人才，只好继续做他的部门领导。

可见，“小人物”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大人物”。作为领导者，你一定要做到以下两点：

（1）不要轻易得罪“小人物”。不要与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突，以免留下后患。

（2）学会与“小人物”们交朋友。多一个朋友多一条路。不要用实用主义的观点去处理与“小人物”的关系，等到“有事才登三宝殿”时就晚了。

一语道破：

必要时在“小人物”身上花点精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。也许在不久的将来，你会得到加倍的报答。

12、平等对待每一个下属

上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，对于步调一致、发展生产有着重要意义。要重视员工，不要因为某些个人或一些群体不迎合自己的生

活方式而对他们作出价值判断。你的方式可能对你是最适合的，但决不能认定对他人也是最好的。生活中并不存在什么最好的方式。

对于领导者而言存在着这样一种危险：我们忘记了员工也是人。我们眼中见到的只是标签，把人偏见地模式化，而后我们就期望某种模式的人做出相应的行为。这种做法会导致考虑不周全的歧视并引发巨大的问题。

虽然有的领导者并无本意厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免会接触到与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。

剔除对人的分类，人与人之间有很多基本的共同点：我们都有感情；我们都持有观点；我们都比他人认为的多一些智慧。把人们区别开来的是我们的服装、语言、口音、个人的经历、技能与背景。而所有这些都不应当使我们受到不同的待遇。

有些领导由于他他们的职位，拒绝同下属谈话；有些领导认为下面的人什么都不懂；这样的事数不胜数。利用地位权势占人便宜，敝视下属，表现傲慢，以高人一等的态度待人——所有这些都标志着你是一位很糟糕的领导。

因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对自己且反对错了的吓唬素，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会。

人们都有一种本能的需要：希望被他人认可并被认为有价值。工作中最糟糕的经历不过是认为自己受到了贬低。这种经历可能是因为自己的口音或是在企业中的职位。人们最怕被人瞧不起，可很多领导却在无意中一直这样做。他们忽视某些阶层的员工，后者会觉得被人抛弃，感到失望。这些领导不愿去倾听低阶层的人的倾诉，对他们所说的话的价值一点儿不表示尊重。于是这些人最终就相信自己低人一等，工作不称职。

把员工当人来对待是说要对每一个人都表示真正的兴趣。

有一点要值得注意，有的领导者把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。

馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。

领导者在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一些事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成领导者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。领导者周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。

显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。

不要按照给每个人做好的“标签”而对人做出假想，不要持有偏见。我们的很多行为都是无意识的。我们没有意识到自己发出去的信号，甚至不知道自己在做什么。我们往往也意识不到给他人造成的影响。我们在不知不觉中就传播了自己的偏见。我们总是自动地做出假设：一个人的行为举止总要跟我们想像中的特定模式相吻合。当一个人真的这样做了，我们的偏见就又被加深了一层，全然不顾这些人表现出的例外。有这样一条不言而喻的道理：要像对待你自己那样去对待他人。分析一下你希望别人怎样对待你——那么就同样去对待每一个人吧，无论他们会是谁，当领导也不例外。因此，你要记住的是：拒绝对下属的行为做出价值判断。做一名出色的领导者，你需要忘记他们“是谁”，而按照他们“是什么”来对待你的员工。

一语道破：

领导者在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因为外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。