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第六章 恩威并举用人得体（第5页）

几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名下属，但年利润已超过了10万美元。

迪娜决定让她的下属分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有下属将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的下属向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他下属也有同样的想法。

对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。

提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个下属个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”，更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为唯一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。

印度西姆拉山城的奥比洛，青年时期在一家旅馆打工。后来他的老板收购了一家名叫卡尔顿的中级商场，但因经营不善，无力再经营下去，只好将其卖出。这时，奥比洛以百倍的信心、周密的计划说服了家人，说服了亲朋好友，终于凑钱买下了这家商场，这是奥比洛平生第一次登上了经理的宝座，并由此开始了他的事业。

但此时这家中型商场的状况很不景气，给奥比洛出了道极大的难题。奥比洛抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大商场的营业规模。他多方借贷，筹集了足够的资金把商场由400平方米的面积扩大到了3000平方米。这时，他又遇到了缺乏优秀管理人才的问题。于是，他又花了半年的时间，把另外一家大商场的部门经理挖了过来，并破格任命他为商场的业务经理，此人还从原大商场带来了10个人。对这些人，奥比洛不仅都委以重任，而且都支付给他们高于原商场的工资，使这个商场的工资提到了大商场的工资水平。这一系列决定的做出，对于正缺乏资金的奥比洛来说无疑是雪上加霜，甚至使他常常夜不能眠。但是，后来的事实证明，奥比洛的决定是对的，在经过了一年多的发展之后，商场开始大幅度地盈利，很快便收回了全部的投资。

钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是下属购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，下属可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。

由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住下属，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到下属的“关注”，并可能导致下属流失。

然而，较高工资水平并不必然产生下属的高忠诚度或低下属流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。在这种情况下，领导者应该考虑以其他形式来满足下属的需要。

在下属的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发下属的积极性与主动性，促进下属努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的下属队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低下属的积极性。因此，领导者必须对薪酬问题予以格外关注。

备忘录：

钱是工作动机的重要诱因。

较高工资水平并不必然产生下属的高忠诚度或低下属流失率。

8．灵活管理，留有余地

领导者与下属之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力、尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。

可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的领导者往往只是少数人。古往今来，失败的领导者都是居于多数，不胜枚举的。

决定成功与失败的关键因素，就是领导者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法。高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。

例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。

布默尔公司总裁彼得?普诺尔说：“领导人物必须是与众不同的，他能控制各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追求真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。领导人物必须是体察入微的，对于下属具有高度的敏锐力。他能充分了解职员的心理，并培养相互的信任。他必须能将企业目标明确地告诉大家。他应该常常鼓励赞美下属，而不应总是批评指责，他不仅要让下属敬畏，还需要得到下属们的敬爱。”

“弹性管理”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的一种手腕，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的手腕，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。

弹性管理政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。

弹性管理的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。

为了加强管理，有的领导者采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

默克在工作时经常会勃然大怒。身为上司他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。默克向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。

其实，默克只想到了问题的一个方面。许多领导者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。

刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害于健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。

但是，怎样才是表达感情的最好方法呢？提高嗓门、大声斥责，这样你就占了上风吗？答案是否定的。发脾气、失去控制只能让你得到一时的心理满足。但事后很多人仍会像“爆发”之前那样心烦意乱，有些人还会为自己如此失去控制平添一分担忧。因为发泄怨气会使自己的形象受损，朋友可能因此对你敬而远之，下属可能因此对你阳奉阴违，这一切是你想要的吗？不！这样尴尬的处境是谁都不愿意见到的。

一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事，而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

怒火只会让你失去理智，想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢？其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢？这么一想也许你就会很快地变得心平气和。

你的地位越高，控制你的情绪就越重要。同事、上司、下属和客户每天都在考验你。他们观察、研究你的意向，往往把他们的意向同你的意向作比较。你的情绪，不仅可以影响你的工作，而且还可以影响他们的工作。人们常常仿效他们的顶头上司。但不要天真地以为，他们的行为会同你的行为一模一样。正如同他们研究你一样，你也要检验、观察和研究他们。如果他们的态度不好，失去控制，一定不要让他们影响你。

领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象和当时的情形而定，该硬时有时可软，该软时有时也可硬，每一个领导者都应清楚这一点。

备忘录：

掌握主动，留有余地。

管人要运用灵活的手腕。