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第六章 柔之胜刚的管理措施（第4页）

【评析

水在渊，既静又净，纯清透明，深妙不测；既能和万物之性，又能鉴万物之形，光明涵于内，身形表于外。管理者应当似水在渊，静以涵养万物，渊深莫测；动以顺万物之用，变化无穷。要想真正做到“心善渊”，管理者必须学会换位思考。

换位思考，简单地讲就是站在对方立场上思考问题的一种方式。具体来讲就是在沟通时把自己当成沟通对象，站在对方的角度看待问题。因为已经换位思考，所以也就很容易理解和接纳对方的心理。

没有同理心就没有彼此之间的信任，没有信任就没有顺利的人际交往，也就不可能在分工协作的现代社会中取得成功。

英国有一句谚语说：“要想知道鞋子合不合脚，穿上鞋子走一英里。”工作中出现沟通不畅的原因多半是因为所处不同的立场、环境所造成的，如果能用同理心换位思考，事情就会很快得到解决。同理心是人际交往的基础，也是进行有效沟通的基石。具备同理心的管理者更容易获得他人的信任，这种信任并不是对个人能力、专业技能的信任，而是对人格、价值观、态度的信任。有了这些作基础，人们才可以真心交流，顺畅沟通，从而合作顺利，取得成功。

李开复博士曾经是Google全球副总裁及中国区总裁，加盟Google前有着辉煌的经历。他被誉为“IT天才”，曾担任微软亚洲研究院院长及微软公司副总裁，并亲手开创了微软中国研究院。他拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位，并担任卡内基梅隆大学的助理教授，他还是美国电气和电子工程师协会院士。

李开复说，要想成功，六种态度必不可少：自省、胸怀、同理心、自信、勇气和积极。同理心就是将心比心，一个人能够换位思考，就不会老是想把自己的观点表达出来，而会时时想到别人是处于什么样的状况，别人是如何思考问题的，当你能够用别人的方式来思考一个问题时，你的话反而会更有说服力。

正是因为“同理心”，有不少学生都亲切地唤李开复为“开复老师”，在这些学生眼中，李开复不仅是一个企业的管理者，更是一位传道、授业、解惑的良师。学生对他的尊敬不仅仅是他曾致力于大学教育，写过4封给中国学生的信，而且还开办了“开复学生网”，与大学生进行网上交流。更重要的是，李开复能将心比心，赢得了学生的共鸣。

因为过分强调个人的感受，不能顾及别人的感受，这是很多问题的根源。换位思考，以同理心去进行沟通，强调的是站在对方的角度、站在对方的立场上看问题：假如你就是他的话，你会怎么办、怎么想、怎么做？如果我们能事事这样想，相信工作中肯定会少了争吵，多了和谐；少了矛盾，多了理解。如果可以客观理智地与下属相处，那么领导的工作自然会事半功倍。

换位思维首先要换位，就是在思考问题时，将思考对象的位置和自身位置进行调换。其次要从思考对象本身出发，分析他的心理需要、认知方式、文化观念、逻辑结

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构等，从而明确对方的需要，然后按照分析结果作出决策。

将心比心，才能体贴入微，给员工归属感。然而，对于很多管理者来说，对待下属最难做到的就是“体贴入微”这四个字。

之所以会出现这种现象，除去管理者事务繁忙的原因之外，另外一个重要的原因就是人们往往最关注的都是自己的感受和需要，而对他人的真实感受和迫切需要却常常有意无意地忽视。所以，管理者常常难以对下属的想法和需要具有全面、细致、深入的观察和了解。

比如说，一个身体健康的人很少会对体弱多病者的痛苦产生感同身受的认识和体会；退一步说，即使在内心可能会有些微的怜悯之情，但很难在行动上有所表现。

杰克是一家咨询公司的项目经理，他是一位精力充沛的运动爱好者，他经常鼓励年轻下属玩网球、手球、划船等体育性的活动，无形中带给公司一种活泼、积极的气氛。

然而，这里产生了一个问题，那就是病弱及年老的员工，总是无法加入他们的活动。久而久之，这些人几乎完全脱离了群体的活动，因而造成了心理上的不平衡。

由于杰克所举办的活动过于频繁，所以难免会有人体力不胜负荷，于是在经过数次的连续活动之后，问题就发生了。在一次登山活动中，有个人因过度劳累感冒了，另一个人则因高血压而引发眼疾。

但是，由于杰克并不能体会他们切身的病痛，因此对他们显得漠不关心，其后，仍照常举办各种活动。结果，参加的人数就愈来愈少，下属们个个心想：“我们用不着以损伤身体为代价去陪经理，他根本就不会替我们着想。”

由于杰克不了解下属的这些想法，仍然不改初衷。直到有一天，他本人的脚扭伤了，上了石膏，不能活动，处处需要别人的帮助。在调养身体的这几个月中，他才亲身体验到病痛者的心理，于是恍然大悟，知道自己平目对病患者缺乏关心，没有设身处地为他们着想，因而感到非常懊悔。

他病愈后，一改自己的往日作风，不再我行我素，而是常常深入细致地观察了解下属的真实想法。

如此一来，他的人气就变得越来越旺盛，很快被提升到了总经理的位子。此后，每当过年或节日时，他都会亲自去探望生病的职员，听取他们的需要，为他们多方奔走，并请专门医师为那些患病的下属进行健康检查和及时治疗。此外，对公司的卫生管理工作也做得相当完备。这种处处表现出关心下属健康的态度，使杰克赢得了下属的信服与尊敬。

当然，关心和体贴下属的途径并不只是健康这一个方面。实际上，下属的想法和需要是多方面的，甚至是非常琐碎和不起眼的。只有细心观察，将心比心，你才能成为一名深得人心的好领导。《圣经》告诉我们，希望别人怎样待你，你就要怎样对待别人。你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上，其实这和良好的管理也有极大的关系。为什么？因为人们不愿意跟随对他们待遇漠不关心的管理者。

在管理过程中当领导与下属发生矛盾时，领导应当从其下属的角度去思考问题，从而找出其解决问题的好办法。换位思考有利于采纳员工意见，进行有效的管理沟通，营造宽松和谐的工作氛围，实施愉快的水式管理。特别是对待下属的尖锐意见，换位思考能够让领导保持头脑清醒，从其中发现真正有价值的东西。在管理中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系。

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管理者要发挥沟通的作用

知人者智，自知者明。

——《第三十三章》

你了解别人，是你的智慧；你知道自己，了解自己，是你的明智之处。

【评析

老子说：“知人者智，自知者明。”意思是，知道别人的人是有智慧的人，知道自己的人是明白的人。

为人处世应当知己知彼，对他人和自己都应有客观的、实在的了解与认识。能够了解与认识他人，知道他人的人，也就是能够客观全面地去看待他人的人，才是有智慧的人。可怎样才算了解与认识别人呢？认识一个人后，过了几个月甚至几年还能叫得出他的名字，这样的人我们都佩服，可这并不是真正的“知人”，只能说明这个人

的记忆力好。我们所说的“知人”，真正应当是了解人的内心，认识和把握了他人的性格特点、思维方式等。管理者的工作主要是与人打交道，是平衡各种人的利益与关系，因此，有智慧的领导必须要了解与他打交道的人，了解他的长处和短处，了解他的所思所想，这样在工作中才能减少差错。这就是管理协调中的沟通。只有做到了有效的沟通，才能为实现平衡。

美国达纳公司是一家生产铜制螺旋桨叶片和齿轮箱的企业，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这的确是一个非凡纪录。1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之只有一页篇幅的宗旨陈述。其中一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2。3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”