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第一章 道法自然的管理原则（第4页）

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道德经

于模仿，企业信誉便成为顾客购买取向的决定性依据。可以说，信誉是树立品牌的关键点。

古人云：“万谋之策，唯诚信为本。”在世纪跨越之时，中国方便面市场烽火突起，竞争十分激烈，各企业纷纷在媒体上不断地打“这个牌”、“那个牌”，面对风云突变的市场格局，华龙集团部署了业内最大的营销网络，而这个营销网络已发展到拥有一级营销商860家，二、三级经销商360000多家的一个庞大的“客户体系”。这个体系是华龙面与市场相连接的桥梁。华龙人靠什么来稳定这一来自全国四面八方，素质不同的复杂的客户群体呢？

华龙集团总裁范现国说：不管在任何时间，任何地点，任何竞争，“树上开花”谋略的运用都是十分重要的，何况谋略的支点就是诚信，只有诚信，谋略才有充分发挥的支撑。唯有诚信，才是立业之本。范现国除了坚守承诺外，还与客户不断沟通，达到了“润物细无声”的境界。

日前，华龙集团每天要为全国各地发送100多车方便面，由于道路情况复杂，翻车、溜车的事常有发生，但只要客户要求华龙援助，范现国都会在最短的时间里派员工赶赴现场，做好善后工作，让客户充分体会到家的温暖和依靠。

2001年11月，北京昌平总经理蔡贵香自带车拉了8吨华龙面，货车在离巨鹿60多里处，翻在路旁，范现国闻讯后立刻派人带上车赶到现场，把未损的面装在华龙货车上，并把碎面无偿地全部换掉。这使蔡贵香十分感激，回去立刻做了一面锦旗送给华龙集团。

2001年秋，山西一位客户，拉了一车面走到衡水市境内出现了溜车，他在当地找了几个人装车，但怎样也装不好，他便给华龙后勤打了个电话，接到电话后，马上报告范现国。范现国当即决定派车带人到现场，水也不喝一口，饭也不吃一口，连夜把方便面装上了华龙带来的车。客户激动地说：“华龙不仅讲信誉，而且还有感情。”

事实上，范现国不仅对销售商绝对诚信，而且对消费者更是以诚信为本。走进华龙的办公大楼，首先可以看见的是一块不锈钢和玻璃做的立牌，牌上刻写的华龙形象“文明、诚信、高效、进取”，牌子的另一面刻写着华龙经营理念“诚实、学习、变化”。把“诚实”当做第一条理念，可见范现国的诚信意识。

范现国在创业初期就提出“宁让客户挤破门，质量不差半毫分”、“产品即人品，次品似敌人”、“现在竞争，把产品做好还不行，要做精”等企业文化理念，他

觉得企业生产高质量、高附加值的精品，其实就是对待消费者的一种诚信。

为了这种诚信，范现国付出了很多很多。

2000年8月，由于油荒，中国实行了棕榈油配额制，因为棕榈油在方便面生产中有着不可替代的作用，华龙每个月要用5000吨棕榈油。油荒确实给华龙带来了危机，华龙只好从国内商贩那里购得一船棕榈油，约4000吨，油运到华龙后，经检验，此船油的酸价符合国家的1。8的标准，但不符合华龙自己定的1。0的标准，范现国决定宁可停产丢效益，也不能给消费者提供质量低的产品，当时很多经销商等着要货，但“华龙”硬是把这船油处理掉了，停产给华龙造成了巨大的经济损失，但保证了华龙产品都是精品，因此赢得了消费者信赖。

其实，企业跟客户之间是一个重复博弈的过程。每个想持久经营的企业都在跟客户进行重复搏弈，那么讲诚信就不仅仅是道德行为，因为客户受骗一次之后不再合作，企业的利益就会受损。所以企业要建立重视诚信经营的企业文化。

人都有一些所谓的劣根性，在经营过程中难免变得势利，但切记不要完全势利化，要知道欺诈在带来短期效益的同时，会让你蒙受更多的长远损失。企业卖的是信誉，而不仅是产品。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵的、最可靠的市场资源。

道德经

主动听取下属的意见

以道佐人主者，

不以兵强天下。——《第三十章》

依照“道”的原则辅佐君主的人，不以兵力逞强于天下。

【评析

用“道”辅佐君主，就不应凭借兵力逞强于天下。同样，以企业文化驾驭公司，就不应依靠威权强迫属下必须服从。团队协作在现代企业中愈加重要，但是不要把团队精神等同于绝对服从，更不要把治军思想机械照搬到企业管理中。之所以要有企业文化，就是要用软的规则代替硬的纪律，以期达到更好的激励效果。

一切的管理皆以促进企业良性发展为终极目标。企业最优的选择就是在绝对服从和自由民主之间寻求一个稳妥的平衡点，将斯巴达克和雅典精神相融合，有序而不呆板，忠诚而非愚忠，在坚持原则性纪律的基础上，针对员工个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。

决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考。即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。

决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求管理者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。

索罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。

周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。

周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。

到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。

于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。

中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，

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每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。

周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。