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第7章 绩效晋升 创造可进可守职场通道（第2页）

单。当时的华为规模不大，采用的也是直线式管理结构，为了防止公司

的权力分散造成不好的影响，华为初期坚持高度中央集权管理体系。

在任正非的最高领导下，华为分有五个大的监管系统，即中研总

部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。每个部门的管理

者在其可管辖范围内，有着绝对的权力，同时每个部门的管理结构也是

直线式管理，即部门主管只能监管直接隶属于部门的员工，同样，每个

部门的员工也只能向自己的上级直接报告。这种简单直线式的管理方式

在华为初期起到了很大的作用。

随着产品的研制成功以及在乡镇市场上取得的销售业绩，华为的

规模越来越大，员工人数越来越多，生产线越来越多元化，产品也从单

一的交换机转向其他通信产品领域扩张，企业迈上了飞速发展的前进道

路。这种情况下，直线式管理带来的弊端就开始慢慢暴露出来，业务

量越来越复杂、产品出现不合格现象、员工之间发生矛盾等等，这些

问题都交给一个主管来处理，常常应接不暇。自从创业初期以来就实

行这样的管理模式，在短时间内也找不到其他有能力的人来暂管，甚至一旦部门主管辞职或者出现其他情况，那么这一整条“食物链”就会彻

底瘫痪。

任正非认识到直线式管理的弊端之后，决定在依靠先进的技术之

下，在直线式管理结构上进行细分管理系统。1998年，任正非废除了

以往这种中央集权的管理模式，以提高效率为根本目标，设立了包括产

品、地区、市场等若干事业部，并且不断地学习西方的先进管理体系，

引进到公司进行优化和测验，形成自己的管理模式。

任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中提到：“我们从以技术

为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个

很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团

队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效

增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯

地强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。

他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成

本，并帮不了什么忙。”

后来任正非在访问北非地区时，从其维护客户关系的模式中得到

启发，因此华为员工在和客户沟通、维持关系的时候，经常是由客户经

理、解决方案专员和交付专员三人组成的基层小分队，也就是赫赫有名

的华为“铁三角”工作小组。

任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线

一发现目标和机会时就能及肘发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有

资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

“让听得见炮声的人来做决策。”这是任正非始终坚持的管理理

念，“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……机关不了解前