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第一章 信任是统驭力的关键（第4页）

某企业副总裁主张从员工自身找原因，他认为信任是一种能力，而不是一种技巧或施舍，如果某一层次的人员整体对各方面的信任指数都比较低熕得鞑⒉皇瞧笠当旧沓隽耸裁次侍猗煻是反映出这个层次的人员可能需要提高信任别人的能力。

3．员工对上司的不信任指数明显高于对企业高层管理者。专家认为，员工的不信任可能是由于他有更多的信息和机会来评判直属的上司，同时每一个下属在企业中都有不同的需要和职业规划，而上司往往更直接掌握着利益的分配和工作机会的安排熤屑涑鱿置盾和冲突的可能性也就越大。

对这个现象，原因是与企业对领导的选拔有关系，很多时候，尤其是企业在选拔领导时往往重视专业技能和经验，因为他们能比较快的给企业带来业绩，而真正的管理者是需要具备较强的领导力的。

信任是企业内部的“润滑剂”，它既能消除来自组织内部冲突的内耗，同时也能够起到促进组织更加有效运转的作用。当员工缺乏对管理者的信任时会将更多的个人资源、精力投入到对管理者行为的揣测、观察上，以避免对自己利益造成不利影响；相反，当员工对管理者信任时，会将更多的个人资源、精力投入于可以为组织带来收益的工作中。因此，组织中员工对管理者信任的缺乏，会极大地提高组织的监督及运行成本。

信任是提高企业凝聚力的“胶合剂”，能促进上下级人际沟通更顺畅，员工更容易认同组织目标，进而增强组织的竞争力。那些能够更多获得员工信任的管理者在推行公司战略和组织变革政策时，会遇到相对较少的阻力。

信任是建立员工与领导之间和谐关系的基础。员工对管理者是否信任会引发员工不同指向的组织公民行为。当员工信任管理者时，会单方面做出有利于管理者的组织公民行为；更愿意接受领导分配的任务，并对任务完成的数量和质量指标有更高水平的承诺。由于儒家文化的影响，员工对管理者的这种信任会发展成对管理者的忠诚。

企业如何提高员工信任度？我们知道，信任通常分成三类：基于威慑的信任，基于经验的信任，基于鉴定的信任。企业内部的信任多是基于经验的信任。具体到一个企业内的信任，提高信任度，无论对企业、企业制度还是企业管理者而言，重要的是加强内部的沟通和交流。公司为加强内部沟通交流，要大胆地进行尝试。更要进一步加大内部横纵向沟通交流力度，形成内部沟通的长效机制，在延续以往沟通交流方式的基础上，出台许多新措施：一方面，继续坚持经理办公会制度，同时开辟了为下属各单位提供沟通平台的二级单位领导碰头会以及机关各部门的沟通协调会，促进了内部沟通交流；另一方面，加强各项目之间的学习交流，除了组织到青年公寓的这类参观学习之外，主要通过继续深化“一托N”管理模式，来加强内部的学习交流，资源互补。各部门之间加强了人员流动、资源共享、管理互助，较之原来，项目与项目之间的沟通明显加强，优势得到了巩固，资源利用也得到了最大化。

要做到完善的沟通，首先需要分析影响信任的主要原因。譬如在雇佣政策方面，企业为了用工有弹性，普遍缩短了跟员工签订的合同期，并且对员工离职的补偿也比过去减少了很多。虽然补充的部分是用在了离职员工的身上，但在职的员工却由此会有自己的看法和感受。对企业而言，这就要求企业必须像杂货铺一样力求获得多次博弈的机会，而不要像小商小贩一样追求短期行为。这种信任的积累则需要有一个良好的、连续的制度和环境。

一个良好的制度环境尤为重要。淘汰不给企业创造价值或者价值很小的员工是企业必须采取的一种方式，但企业必须要做到有一个非常明确的评估体系，这样才能保证企业即使在不断换血的情况下还有人愿意继续加入到这个团体中来。

企业内部信任度有多高

由某网络对几千名在职人士进行了问卷调查，其中38％的被调查者对企业的总体信任程度比较低；52％的人并不认同企业的政策与制度；39％的人对企业高层管理者持怀疑态度；50％的人认为直接上级不值得信任。这样的数字，如果具有代表性的话，的确是一个很惊人的结果，反映出问题已经很严重了。这种低信任度，短期会影响工作效率，增加交流成本，长期则可能会影响企业的发展壮大，进而影响经济的发展。

信任是员工对上司行为产生的依赖，或领导愿意信任员工。企业内部的信任能够给上下级关系带来多种积极影响。企业内部信任一般包括员工与管理者之间的垂直信任及员工之间的水平信任。而影响信任和信任发展的因素，包括员工对企业发展前景的判断，企业文化和目标是否和员工自我价值的追求一致；员工对管理者设计出的酬劳和管理制度的认可程度；员工对领导品行和能力的接受程度；员工与企业提供的环境是否和谐共处等。

张小姐在一家成立了只有一年多的烟酒销售公司供职。每周的例会老板都要和公司全体员工一起握拳宣誓励志，场面很是感人。但随着对公司的日益了解，目睹了竞争的残酷，再面对由老板勾勒的大好前景时，这样的强心剂对她再也不起作用了，她失去了对公司的归属感，“当一天和尚撞一天钟呗！等到哪天实在不想再在这呆了就走人了”。

领导者的能力是影响可信度的重要因素。但领导者对员工与员工对领导者所要求的能力类型是不同的。许多组织行为的研究指出，可信度的高低与个体执行特定工作的能力息息相关。因此，对管理者而言，虽然拥有当然的权威、地位、控制权等，但仍需依赖下属的专业技能来完成工作任务，实现组织目标，所以员工的专业技能是获得管理者信任的重要条件。而员工信赖的是管理者的管理才能，如人际沟通能力、团队建设能力、激励能力、应变能力、决策能力、用人能力及有效调配资源、处理人事纠纷的能力等。因此，管理者获得员工信任的能力主要是管理能力。

领导者的人品是影响信任度的又一个关键之处。由于受传统文化与社会结构的影响，管理者在企业中拥有绝对的权力和大量的资源，处于家长地位，在某种程度上决定着员工的命运，如升迁、福利等。而员工拥有较少的资源与权力，处于被动地位，只能履行服从权威的义务。因此，对管理者而言，员工的忠诚、顺从、听话就显得格外重要；对员工而言，管理者的正直、公正、仁厚最为关键。管理者制定政策、制度时的“人本思想”与“公平保障”对员工的工作满意度及组织承诺有重要影响。另外员工对管理者的人品要求具有私德性，只要求上级“对我好”就行了，对别人好不好并不重要。因此，管理者获得员工信任的人品主要是正直、公正、仁厚、对“我”好。

对有些人来说，能力与人品之间不具有对等性，换句话说，人品好的人不一定是能力强的人，反之亦然。对领导者而言，每天的首要职责是保证组织目标的实现，员工的能力重于人品。对员工而言，个人职业发展与福利待遇是他们最为关注的问题，管理者制定政策与组织制度时是否正直、公正、仁厚对员工个人利益起着至关重要的作用，因此，在管理者的人品与能力上，员工更看重上级的人品。

导致员工对企业的忠诚度大大降低往往是因为没有归属感。某机构曾在网上做过企业员工对企业忠诚度的调查结果显示：有56。59％的员工不为现在所在的公司而自豪，有42。31％的人表示熞坏┯懈高的薪水、更好的机会或更感兴趣的工作随时都“打算离开公司”。

领导者经验是影响上下级信任的主要因素。因为信任是在双方交往过程中形成的，这为人们提供了评估对方能力、人品等有用信息的机会，成为判断别人可信度的基础。尽管交往双方处在同一时空条件下，但由于地位与角色不同，上下级交往与一般人际交往是不同的。其中，某些员工只面对个别管理者的可信度感知较细、较准确；而管理者所面对的员工数量较多，可信度感不细致，只对个别员工的能力、人品有鲜明印象。在这种交往不对等的情况下，企业重视交流与沟通，因为员工期待管理者能主动与下级交往，这才能正确评价员工的才能与人品。因此，获得员工信任的主要因素是管理者的主动性。另外，企业的政策与制度也往往是影响员工信任度的一个重要因素。

赵先生是一家医疗仪器企业的销售人员。自己作为销售人员，每天的辛苦不说，还要时常承受单位各种苛刻条件下被扣奖金的压力和风险，公司中人浮于事的现象令他十分不满，更让他气愤的是在单位“干的不如看的”，而管理人员不但基础工资拿得高，而且奖金旱涝保收煛澳闼嫡庋的制度能让人信服吗？”他愤愤地对朋友说。

像赵先生这样认为企业制定的各项制度和政策并不十分“合情合理”的比例竟高达64。60％。我们认为，无论企业还是它的相关制度，如果要得到员工认同，首先要保证公正，其中包括“分配的公正，即分配的标准是什么，员工所得是否真正代表了其所做的贡献，成员间的差距是否合理；其次就是程序的公正，包括制度建立的基础是什么，员工的参与程度如何，有没有反馈机制；第三个是互动要公正，包括执行中对员工是否尊重等”。

有人问：最影响员工对领导的信任度的三个因素是什么。答是工作成效、个人品德、团体维系，员工对领导个人品德的关注程度要高于领导的工作能力。某机构对企业内部信任度调查也显示熢诙云笠蹈卟懔斓颊吣芰和品德的信任度调查中，对“领导是否真诚、是否受人尊敬”比较重视的比例是33。50％，比对领导能力引发的信任度28。20％要高得多。

企业要增强员工对企业领导的信任，进而增进组织竞争力、提高组织效能、和谐员工与者之间的关系，所采取的措施必须考虑人品、交往经验、能力这三大影响因素。其中，人品居于最重要的地位，而员工对企业领导人品的感知途径主要通过企业管理模式及绩效考核系统，看它们是否能够体现人性、公平与客观。因此，企业可以采取“以人为本”的管理模式提高员工对管理者的信任度。

一场信任的危机

企业在提高员工对管理者的信任度方面，管理者正直、公正、仁厚的人品体现在“以人为本”的管理模式中，即以人权为基础，从人的特性出发，一切制度、政策要考虑人情，体现人性，遵循人的发展阶段，尊重人权，重视人的需要。

需要层次理论表明，员工的内在需要的层次性决定其行为的层次性及多样性，你要不断满足员工的合理需要，才能实现企业的组织目标。首先，靠政策满足他们的最基本需要。企业老总必须制定相关政策努力帮助员工解决好某些实际问题。其次，靠真情满足员工社交需要。管理者必须注重和员工的情感沟通，深入员工工作和生活实际，真正关心员工，使每个员工都有归属感。最后，靠事业满足员工愿望和自我实现的需要。当员工的基本需要得到满足之后，他们更看重精神上的尊严和自我价值的实现。为此，企业管理者必须善于“知人善用”，以保证员工高层需要的满足。否则就会出现下面这家公司的结局：

直销企业老大天地集团令人颇为意外地动荡频频……

2004年1月31日，刘军辞职。刘军和天地的关系比较微妙，从表面上看他并不是天地集团的员工，却被业界称为天地的“精神教父”，尊称为刘老师，而能把他和天地集团联系起来的是一家名为大唐基业的营销策划公司。目前得知的情况是，天地集团是大唐基业公司幕后的实际投资者，张宝玉任董事长，持股40%，刘军夫妇分别任副董事长兼首席培训师，总经理持股30%。这家公司主要而且几乎唯一的业务便是为天地集团做教育培训和会议服务。刘军在其中的影响巨大，三年任期内天地集团在国内的销售业绩迅速从1亿多元上升到8亿多元。

1月31日，刘军决意离开，并于次日带走了大唐基业全部的财务资料和文件。2月2日，刘军正式辞职，当天也是大唐基业召开股东大会的日子。事后，刘军解释自己辞职的直接原因是因为张宝玉怀疑他有经济问题，“我坚持要第三方对大唐基业的财务进行审计，但张宝玉不同意”。

之后，赵天成辞职。辞职时候的赵天成，就任天地大中华区总经理正好一年零两天。在此之前，赵天成先后任职露华浓公司、安利公司、大唐基业公司，有“直销业最年轻且颇具实力的管理人才”之称。赵天成在职的一年，天地国内营业额增长了3倍多。据闻在2003年底的天地年会上，张宝玉曾摘下自己胸前的天地徽章，戴在赵天成的衣襟上，以示对其业绩的肯定。

赵天成离开的理由从其接受的媒体采访中可以猜出个大概：天地目前的环境已经难以让我有所作为，我和我带领的团队跑得太快了，这使得其他追赶的势力变成了阻力。刘老师离开天地的时候，就是张宝玉在我心中的形象倒塌的时候。如果说企业家必须具备诚信、眼光、胸怀三要素的话，我认为他不是一名好企业家。”

……

天地集团称赵天成的离职是与公司某员工存在个人矛盾。

随着赵天成的离去，天地集团中国区数十位高级经理以上级别的高管相继离去或被辞退，一些基层的员工也被辞退。

赵天成无法不把这些昔日同僚的离去和自己联系起来，“我离开的时候根本没有带走我的管理团队的打算。据说，符合被清洗条件的有三种，一种是我招聘的员工，一种是我重用提拔的，一种是私人感情上偏向于我的”。

管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办？》，巴托洛梅教授在文章中指出：

1。对企业老总而言，抓住问题是最关键的，而找出会使你头疼的问题的最好方式是让你的下属告诉你。这取决于信任，但这有严格的内在的局限性。在需要信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。

2。企业老总必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。

3。企业老总还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。