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第492章 开始对外投资（第1页）

在无形的商战中，时间来到26年3月。

林天看着集团业务不断发展，觉得是时候开启公司在股权、资金和治理结构的改革了。

改革第一步，设立海天资本，注册资本万元，其70%股份为海辰控股（7000万元）、20%股份为林天（2000万元），10%股份为员工持股平台（1000万元，锦城海道有限合伙企业）。

海道有限合伙中，设GP一个和LP多个。GP为海道咨询管理有限公司，为海辰控股全资子公司，认缴10万元，占1%，LP则多为海天资本员工，认缴990万元，占比99%，但由GP代持，员工仅有分红权没有表决权。

以后将以海天资本的名义对外控股和入股企业。

海辰控股自身保留荣华钢铁、君兰科技、君兰文娱三大核心板块。

新公司的成立林天交给助理、法务部以及人事部去操办，他则专心思考业务升级。

第二步。3月下旬，经过思考和行业调查。林天决定，新成立海辰控股全资子公司，海荣智造，旗下暂时下设荣华钢铁厂有限公司（全资），两个研究院直接隶属于海荣智造，为技术部门。

陈岩，继续担任荣华厂一把手，兼任海荣智造CTO。

吴名，毕业于知名管理学院的硕士，具有多年经商管理经验，担任海荣智造CEO。

马佛山，兼具财务管理能力，担任海荣CFO。

母公司人事部和吴总一起负责海荣智造本部各部门人员招聘，预计海辰集团总人数可以突破5000人。

第三步，集团职级设计。

首先，总公司为总裁负责制，总裁为M1级，各部长为M2级。诸如:雷泽、杨征和杨科。

其次，一级子公司为CEO负责制。即CEO、CTO，CFO等。CEO比如唐五，CTO如陈岩。管理岗就是M2级，技术岗则为T2级。这些子公司的部长等则为M3或T3级。

再者，二级子公司为总经理负责制，诸如荣华厂总经理陈岩，荣华厂副总经理马佛山。总经理为M3级，二级子公司的部门经理为M4或T4级。

从此无限类推，数字越大，职权越小。

一系列动作自然不可能密不透风。

公家那里，工商局得知海荣、海天、海道的成立后，便立即上报了消息。市局表示高度重视，高度关注，从此海辰集团各种手续，工商局自然一路绿灯。

等改革基本落地，已经是4月中旬，公司的整体风貌大变样，从一个地方头部，成长为具有区域视野的现象级企业集团。

随着海天资本的设立、海荣智造的重组以及集团职级体系的明确，海辰控股在短短一个月内完成了关键的“塑骨强筋”。林天深知，架构的优化只是基础，资本的活水与产业的纵深布局才是海辰迈向更高层次的引擎。海天资本作为集团对外投资的“触手”和“孵化器”，其首批投资标的的选择至关重要，必须精准卡位，既能服务于集团现有战略，又能捕捉未来增长点。

海天资本的初步团队（由锦城海道有限合伙企业GP团队及抽调的精干投资经理组成）在林天的亲自指导下，经过密集的行业扫描、企业尽调和价值评估，最终锁定了三家极具潜力的区域性企业作为首批投资目标：

1。欣喜餐饮管理有限公司

核心优势：

特色化、高坪效的单店模型：欣喜餐饮主打“城市轻正餐”概念，聚焦于核心商圈白领人群。其产品线以标准化、高颜值、健康轻负担的中西融合简餐为主（如特色沙拉碗、创意三明治、精品咖啡与茶饮），SKU精炼但复购率高。门店面积普遍在80-150平米，通过智能化点餐、高效的动线设计和中央厨房预制半成品支持，实现快速出餐和高翻台率，单店坪效远高于传统餐饮。

数字化基因深厚：创始人团队有互联网背景，从创立之初就高度重视数字化。自研了涵盖供应链管理、门店运营（智能排班、库存预警）、会员营销（精准推送、积分体系）、数据分析的SaaS化中台系统。数据驱动是其运营决策的核心。

品牌调性与年轻客群粘性：品牌定位清晰，视觉形象时尚简约，社交媒体运营活跃，在本地年轻白领中拥有良好的口碑和品牌认同感，会员复购率超过60%。

区域性快速复制能力：在北城区及周边两个重点城市已成功开设15家直营店，门店盈利模型经过验证，具备在区域内快速扩张的基础。

海天资本投资理由：

协同君兰文娱流量变现：君兰通行证2000万用户（尤其是年轻、都市白领用户）是巨大的潜在流量池。投资欣喜餐饮，可以探索“线上内容+线下消费”的深度联动：

会员权益互通：君兰通行证会员可在欣喜餐饮享受专属折扣或积分兑换。

场景化营销：君兰文娱的热门剧集、综艺可进行主题店合作、联名产品开发，将线上热度引流至线下门店。

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数据赋能：君兰的用户画像数据（结合地理位置、内容偏好）可助力欣喜餐饮新店选址、精准营销和产品研发。