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第四章 无为而治的管理策略（第5页）

爱民治国，能无为乎？

——《第三章》

爱护国家，治理人民，能够不执着于名而顺任自然吗？

【评析

统治者要时常自问：爱护国家，治理人民，能够顺应自然，无为而治吗？在老子的“无为”哲学体系中，包含着许多原汁原味的管理原则、策略、方法以及思想。在当今经济竞争日趋激烈、日趋全球化的深刻变革之际，深入研究老子的“无为”思想，探索其中所蕴涵的管理思想，对于我们吸取其精华，加强和改进我们的企业管理，构建中国特色的现代企业管理体系，有着很重要的借鉴意义。但前提是要客观理性地认识“无为管理”，不要陷入“无为”误区。

老子提出的“无为而治”，并不是说什么也不做，实行坐享其成的管理方式，而

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道德经

是以一种“顺其自然”的“无为而无不为”的道治管理方式来实现其“治大国若烹小鲜”的管理目的。

管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”

授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多管理者学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。

导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文迟疑不决，结果拖了一年，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。

在摩托罗拉的铱星计划上，高尔文的表现同样糟透了，卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外，高尔文放手太过，不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文虽然知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，他却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进—步讨论，而让管理者推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。

还有一次，摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。

高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各管理者自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在自己的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。

老子的这种“无为”并非是“不为”。“无为”作为一种政治原则和行为方式，其基本特征就是“因其自然”、“不越性分”。而从主观方面来说，就是不要有主动兴事造作的意愿，其行为不是出于一己之嗜欲、私利，而是因百姓之思而思，因民之利而利之，因民之患而去之。就是“辅万物之自然而不敢为”。虽有思有为，却不是出自圣人的主观意志，因此实际上可谓是无为。

在老子看来，“无为”是圣人“治天下”、“取天下”的基本原则。老子提倡“无为”，其依据是“道常无为而无不为”，其现实政治理由是“我无为而民白化”、“为无为，则无不治”。“无为”是针对有为而发的，是指顺应事物的自然发展趋势而采取相应措施的不主观妄为，是指不单凭“权力”和“法律”来实施管理，而是凭借“顺其自然”的哲学智慧进行科学管理。因而“无为”的结果恰恰是“无不为”。这是“无为”与“无不为”之间的辩证关系。所谓“无为而治”，实际上就是一种以最小的领导行为获取最大的管理效益的高超管理艺术。这种管理艺术，对当今的管理依然具有重要的指导意义。

道德经

不可盲目多元化

五色令人目盲。

——《第十二章》

缤纷的颜色使人眼花缭乱。

【评析

老子认为，缤纷的颜色让人眼花缭乱。许多企业渴望一夜成名，迅速致富，尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模，走多元化道路。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。

从道家无为与有为的角度来看，企业在放弃多元化的同时，应该专业化。专业化战略是一种避免全面出击及无重点用力的发展战略，更是一种进行产品和市场的深度发掘，进而促使企业获取增值效益的战略选择。这里所说的专业，是一种从竞争的态势、从全局出发的专业，专业的出发点和最终落脚点都是为了赢得市场竞争中的有利形势和主动地位，专业的思路就是要求企业把有限的人、财、物、领导的关注力以及企业的潜在力等各种资源，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行进攻和突破，形成和凸显出局部优势，通过局部优势的能量积聚和市场的深度发掘，进而争得全局的主动地位与有利态势。企业成长最基本的战略就是专注于核心业务的专业化战略，它是企业成长的必由之路。与多元化战略相比，专注于核心业务的专业化战略才是“遵道”的选择，这种选择更有助于增强企业的核心竞争力，建立牢固的竞争优势，并使企业的增长更加健康、稳定、长久。

中国第一个导入CI的太阳神是企业多元化失败的经典案例。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。”这句太阳神的广告语曾一度风靡全国。太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健，和“猴头菇”的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63％。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。

太阳神还曾经是一个社会话题，甚至带动了一个行业的发展。熟悉广州的人都知道穿城而过的珠江上，有一座斜拉索式的海印桥。1993年，一路高歌猛进的太阳神，推出了一幅轰动一时的户外广告作品：巧妙利用斜拉索的走向，将企业标志与大桥形状融为一体。这幅广告作品成功程度之高，也出乎企业预料：不仅获得当年度全国城市广告的最高奖，也成为品牌旅游线路“珠江夜游”的著名景点。有一个例子可以佐证太阳神当时的风光程度——太阳神的一位元老回忆说，当时恰逢广东音乐风靡全国，有了“太阳神”标志的这座海印桥，几乎是所有MTV必取的景点之一，就像现在上海的东方明珠。这些创意或许在今天听来已没太大新意，但事实上比绝大多数企业早了整整10年，而且这在当时的确给太阳神带来了丰厚的经济效益。

这时，太阳神怀汉新吹响了多元化号角，他将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。

之后，太阳神像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，太阳神退出广东“太阳神”队。既然自己没有那么大的胃，一口